Si vous cherchez un rapport qui conforte vos certitudes sur la formation, passez votre chemin. Si en revanche vous voulez comprendre pourquoi, dans de plus en plus d'entreprises, les dispositifs formation sont déconnectés des décisions stratégiques, vous avez intérêt à lire le Deloitte Global Human Capital Trends 2025. Un conseil : sautez les passages sur la noblesse de l'humain, ils ne servent qu'à faire passer le message principal : tout va plus vite, les tensions s'accumulent, il faut arbitrer. Agilité ou stabilité ? Automatisation ou créativité ? Contrôle ou responsabilisation ? L'âge des décisions tièdes est révolu. Ce qui bloque aujourd’hui, ce ne sont pas les outils ou les intentions, c’est l'indécision. Or celle-ci est systémique. Elle touche les organisations, les managers, les RH. Et les directions formation, qui trop souvent hésitent entre accompagnement du changement et développement des compétences, entre performance immédiate et résultats durables. Le mérite du rapport, c'est de poser la question de façon brutale : faut-il choisir entre le court terme et le long terme, entre les attentes business et les aspirations humaines ? Non. Mais il faut assumer les tensions, et surtout, les piloter.

L’indicateur clé : la performance humaine

On connaissait la performance économique. On évoquait parfois la performance pédagogique. Deloitte propose une autre boussole : la performance humaine. Une idée simple, mais efficace : ce qui fait tenir une organisation dans la durée, ce n'est pas la juxtaposition de KPIs financiers et de baromètres d'engagement, c'est la convergence entre les deux. Encore faut-il redéfinir les priorités. Quand on passe sa journée en réunion à discuter de la charge ou du planning, il reste peu de place pour l'apprentissage, la collaboration ou la créativité. Le vrai capital de l'entreprise, c'est la capacité de ses collaborateurs à décider, à imaginer, à construire du sens. Or cette capacité est asphyxiée par le bruit organisationnel. La formation peut-elle faire mieux que de colmater les brèches ? Oui, à condition de sortir du paradigme de la performance par le process. Non, ce n'est pas en réinventant pour la cinquantième fois l'entretien annuel qu'on libérera les énergies. Oui, c'est en recréant du temps de respiration, de remise en question, de prise de recul. En un mot : du slack. Pas un luxe, une nécessité.

IA générative : à qui profite la valeur ?

Le rapport consacre plusieurs chapitres à l'impact de l'IA sur le travail et les collaborateurs. Et pour une fois, il ne s'agit pas de déplorer les pertes d'emplois. Il s'agit de poser la question de la valeur. Qui en bénéficie ? Qui la capte ? Qui la transforme ? Le constat est sans appel : dans la plupart des entreprises, l'introduction de l'IA augmente la charge, brouille les responsabilités, dégrade la motivation. En clair, l'humain s'adapte, pendant que l'organisation encaisse. Mais ce modèle atteint ses limites. Une IA qui remplace les tâches simples ne libère pas du temps, elle transfère de la complexité. C'est l'effet secondaire le plus sous-estimé de l'automatisation : elle laisse aux humains les situations les plus incertaines, les plus critiques, les plus exposées. Et c'est justement dans ces situations qu'on a besoin de formation. Pas de parcours standards, mais de dispositifs adaptatifs, situés, pilotés par les enjeux, les émotions, les interactions. C'est aussi là que l'IA peut apporter de la valeur : co-piloter avec le manager, coacher en temps réel, personnaliser sans isoler. Encore faut-il que la formation s'en empare. Et qu'on accepte de revoir la chaîne de valeur du learning, de la prescription à la reconnaissance.

Expérience, motivation, apprentissage : la boucle est bouclée

Le chapitre le plus stimulant du rapport est peut-être celui sur la motivation. Il défend une idée forte : les entreprises qui savent activer les bons leviers de motivation à l'échelle individuelle sont celles qui réussissent à générer de la performance. Cela suppose de connaître finement ses collaborateurs, non pas seulement leurs compétences mais leurs moteurs, leurs aspirations, leurs modes de fonctionnement. Le mot-clé, c'est "hyper-personnalisation". Et le paradoxe, c'est qu'on sait le faire pour les clients, mais rarement pour les salariés. Le rapport appelle à repenser la proposition de valeur employé à l'ère de l'IA. Pas en distribuant des avantages, mais en créant des parcours d’apprentissage sur mesure, motivants, reconnus. La formation devient alors une boucle d’activation de la motivation. Elle ne comble pas un écart de compétences : elle enclenche une dynamique de projection, de valorisation, de transformation. Elle rend les gens plus visibles, plus mobiles, plus utiles. Et ce faisant, elle fait bouger les lignes de l'organisation.

Réconcilier humains et systèmes : mission des responsables formation

Le rapport de Deloitte ne donne pas de leçon aux responsables formation. Il leur tend un miroir. Et ce qu’on y voit, c’est une fonction encore trop souvent cantonnée à la mise en conformité ou au support des transformations. Alors même que toutes les tensions pointées par le rapport trouvent un écho dans leurs missions. Performance humaine, réinvention managériale, rôle de l’IA, personnalisation des parcours, valorisation des compétences : c’est leur quotidien. Mais encore faut-il qu’elles le formalisent, le portent, le revendiquent. Ce n’est pas la formation qui est en crise. C’est le décalage entre ses promesses et ses effets. En se positionnant comme architectes de la performance humaine, les directions formation ne se contentent pas de suivre le mouvement : elles redonnent à l’entreprise le moyen de conjuguer, enfin, court terme et long terme, productivité et développement, humains et systèmes.

Pour en savoir plus : le rapport Deloitte (en anglais)