Le département L&D : nouveau partenaire stratégique de l’entreprise

Le département formation se mue en partenaire L&D stratégique à même d’écouter, sinon d’influencer, le Business. Il mobilise les diverses composantes 70/20/10 pour accompagner le développement des salariés de l’entreprise tout au long de leur carrière. Ce faisant, il joue également le rôle d’une véritable « courroie de transmission » du Business en matière de conception et de déploiement d’une offre fortement connectée aux enjeux et aux besoins de l’entreprise. Il est graduellement reconnu comme un « Business Partner » à part entière.

À se transformer ainsi, les départements L&D gagneront reconnaissance, crédibilité et durabilité dans l’entreprise… sous réserve de développer leur capacité à concevoir et à délivrer des dispositifs de formation plus ou moins complexes, compétitifs et juste-à-temps, dans des champs métier variés possédant chacun leurs propres spécificités et exigences, dans une visée internationale ou non. Quelques exemples pour illustrer la richesse et la variété des projets L&D : Learning Expedition » de haut niveau pour les dirigeants de l’entreprise ; programme 100 % digital et international portant sur la diversité & l’inclusion ; programme de digitalisation à grande échelle du tutorat au poste de travail ; campagne événementielle de 3 mois sur une thématique spécifique ; espace dédié (« Landing Page » dans le LXP) pour une fonction Corporate ; programme de « reskilling » & « upskilling » pour un ensemble de métiers ; conception et déploiement du nouveau LMS ou LXP de l’entreprise ; approche par les compétences (« Skill Based Organisation ») connectées à l’offre de formation ; déploiement d’un réseau fédérant création et déploiement des écoles industrielles de l’entreprise ; ouverture d’un dispositif de Digital Learning (entreprise étendue) aux clients de l’entreprise… 

Multiplicité : pilotage de votre portfolio de projets

Cette multiplicité de projets suppose une compétence spécifique : le pilotage de portfolio. Pour le département L&D, la mission consiste d’abord à aligner ses projets sur les priorités et les besoins stratégiques de l’entreprise. Il lui revient aussi de donner de la visibilité et de la cohérence à l’ensemble de ces projets, en s’appuyant généralement sur une vision, une stratégie et une gouvernance préalablement définies. Il doit également arbitrer régulièrement entre les projets structurants et ceux à forte composante innovante, toujours en cohérence avec les enjeux identifiés. À cela s’ajoute la nécessité de conduire une analyse de type « Make – Team – Buy » pour chaque réalisation, et, éventuellement, sélectionner les partenaires les plus pertinents. Le pilotage du cadencement, du budget et des ressources L&D mobilisées entre aussi dans son champ de responsabilités, avec pour objectif plus large d’optimiser la charge-capacité de l’équipe. Enfin, il lui faut savoir prendre les décisions qui s’imposent : arrêter les projets qui ne font plus sens, y compris en matière d’innovation, fait partie intégrante de la fonction, de même que la pratique de l’exnovation.

Structuration : vision, compréhension plurielle et alignement des planètes autour du projet

La conduite de projet a pour principale vertu d’unifier l’ensemble des composantes utiles au projet. Tout d'abord, l’expression d’une vision, les objectifs et les principaux indicateurs adossés aux conditions de sa réussite. Plus précisément ensuite, les contenus et fonctionnalités attendues (périmètre), l’estimation des dépenses et des efforts (budgets et ressources), l’échéancier (planification), les aspects sécuritaires et RGPD, la gestion des parties prenantes, la communication et bien d’autres aspects. Le mode projet permet un va-et-bien régulier entre le « tout » (vision globale, mise en relation et cohérence des composantes) et les « parties » (capacité à gérer finement chaque composante). La mise en cohérence de toutes ces composantes (résultat d’une préparation assidue) se traduit le plus souvent par le passage d’un jalon clé, la « revue de lancement » du projet qui détermine si le projet peut se déployer avec tous les feux verts de l’organisation, autorisation de dépenser incluse. Bien que peu pratiquée à date à notre connaissance par les départements L&D, cette dernière est fortement recommandée (et recommandable !) lorsqu’on sait que 30 % du succès du projet va s’y jouer !

Déroulement : le voyage aux mille facettes

La conduite d’un projet peut s’assimiler à un voyage dont chaque étape ou phase va requérir des compétences bien particulières :

La phase de démarrage et d’initiation : il s’agit de cadrer et de formaliser la demande du business, rassembler les différentes parties prenantes et leur annoncer le projet à venir. Parmi les compétences clés mobilisées, la capacité à diverger (idéation) puis, surtout, à converger (début de structuration) lorsqu’on sait que beaucoup d’organisation RH et L&D restent souvent bloquées à l’étape de la génération des post-it !,

La phase de structuration : cette importante étape va principalement consister à préciser et à installer toutes les dimensions du projet au travers de la « revue de lancement » mentionnée plus haut. Les compétences mobilisées sont nombreuses, pensée systémique et capacité de synthèse et de communication sont essentielles,

La phase d’exécution correspond au déploiement du projet et va le plus souvent se solder par des modifications de cap, des problèmes, voire des crises. Agilité, flexibilité, exercice de l’esprit critique et résilience sont au menu, tout particulièrement pour le chef de projet,

La phase de pilotage recouvre l’ensemble des autres phases et se caractérise par la capacité à donner un statut clair du projet à l’ensemble des parties prenantes, à développer une double posture réactive et proactive,

La phase de clôture, enfin, consiste à finaliser le projet, à en tirer les leçons et à passer le relais pour s’assurer de sa pérennité. Les compétences mobilisées sont plurielles, par exemple, celle d’une forme d’intelligence financière permettant de définir un modèle financier généralisable.

Réussite des projets : la « méthode » au cœur des activités quotidiennes

Pour les départements L&D et des ressources humaines, plusieurs dimensions de la conduite de projet seront particulièrement utiles à la réussite de leurs projets, en lien avec les sources d’échec les plus souvent observées. Quelques exemples permettent d’illustrer ces conditions de réussite. Le recueil et la formalisation des besoins, en particulier le périmètre fonctionnel, sont essentiels à la compréhension de la véritable commande du business, la première version étant fréquemment incomplète ou erronée. La construction et la structuration du projet, nous l’avons vu, dans toutes ses dimensions, constituent le socle de toutes les activités et initiatives à venir, faute de quoi le risque est grand de partir dans toutes les directions. Un fort engagement business tout au long du projet est également déterminant ; le premier engagement se traduit dans les indicateurs et KPI de pilotage mis en place, l’inverse équivalant à un projet déconnecté des réalités terrain. Enfin, la capacité à développer une posture aussi réactive que proactive contribue à renforcer la crédibilité, la légitimité et l’impact du chef de projet auprès des équipes, en amont même de toute difficulté.

Vous l’aurez compris, la mise en œuvre et le déploiement de la conduite de projet au sein des départements L&D, constitue au quotidien un allié de taille dans la réussite de leurs projets. Dans la durée, cela contribue à la mise en place d’une « culture du projet » dans l’organisation, source de professionnalisation et d’automatisation des salariés dans leurs projets, tant professionnels que personnels !