La compétence ne se décrète pas. Elle se constate. Or, dans bien des organisations, le lien entre formation et efficacité opérationnelle reste ténu, voire inexistant. Les contenus sont accessibles, les formats sont innovants, mais une fois la session terminée, le suivi se perd. Un collaborateur a suivi une formation, soit. Mais ensuite ? L’a-t-il appliquée ? En a-t-il tiré une autonomie accrue ? Ce changement est-il visible ? A-t-il été accompagné, consolidé, mesuré ? Sans données concrètes ni observations structurées, toutes ces questions restent sans réponse.

Former ne suffit plus. Il faut passer du suivi administratif au suivi de la progression. Pendant longtemps, les indicateurs mobilisés pour évaluer l’impact de la formation ont porté sur la participation ou la satisfaction : taux de complétion, réponses aux questionnaires à chaud, NPS… Ces éléments, utiles, ne disent rien de l’effectivité du transfert sur le terrain. Ce qui compte désormais, c’est de savoir si les compétences transmises sont effectivement activées, et dans quel délai. Autrement dit : à quel moment une compétence nouvellement acquise devient-elle une compétence utilisée ? Cette question simple en apparence suppose un changement de posture : ne plus regarder seulement ce qui a été transmis, mais ce qui a été intégré. Et agir, certes en amont (au moment de la conception du dispositif), mais aussi en aval : dans l’environnement de travail réel, là où la compétence prend vie.

Changer de paradigme : de la formation comme solution, à la compétence comme objectif. Longtemps aussi, le réflexe a été de répondre systématique par une formation à un problème opérationnel. Cette logique a ses mérites, mais elle atteint aujourd’hui ses limites. Former ne résout pas tout. La vraie transformation, celle qui ancre durablement les comportements, dépend d’un autre levier : la capacité à mobiliser, répéter, ajuster. Et surtout à observer concrètement ce qui change. Pour y parvenir, les entreprises ont besoin d’indicateurs ancrés dans la réalité du travail. Des repères simples, concrets, et partagés avec les managers de proximité. Car c’est à ce niveau que la progression devient observable.

Trois indicateurs pour objectiver la montée en compétences

Il est grand temps de se refocaliser sur ce qui compte vraiment, à savoir ce qui se passe sur le terrain. Pour ce faire, il est essentiel de se tourner sur trois indicateurs simples, concrets, conçus pour éclairer la progression réelle, là où elle se joue. L’idée n’est pas de supprimer les indicateurs classiques, mais de les compléter avec une lecture plus qualitative, plus dynamique, et surtout plus proche des réalités métiers.

1. TMTL — Time to Mobilize Learning. Combien de temps s’écoule entre la fin d’une formation et sa première mise en application concrète sur le terrain ? Un collaborateur formé à une nouvelle méthode, à un nouveau logiciel ou à une nouvelle posture managériale, met-il rapidement en œuvre ce qu’il a appris ? Ou bien faut-il plusieurs rappels, validations ou relances avant une première activation ? Ce délai est un révélateur précieux : il permet d’évaluer à la fois la pertinence de la formation, la clarté des attendus, mais aussi la culture d’expérimentation au sein de l’équipe.

2. TTA — Time to Autonomy. Combien de temps faut-il à un collaborateur pour atteindre une autonomie opérationnelle sur le sujet formé ? Autrement dit : à partir de quel moment le collaborateur peut-il mobiliser la compétence sans supervision constante, de façon fiable et répétée ? Ce repère est fondamental dans des contextes d’onboarding, de transformation métier ou de changement d’outils. Il permet de calibrer l’accompagnement et de repérer les écarts entre individus ou équipes.

3. MSC — Manager Skill Check. Le manager observe-t-il une évolution concrète dans les pratiques ? Peut-il attester, dans le mois suivant la formation, que des comportements clés sont visibles, stabilisés, et partagés ? Ce troisième indicateur repose sur l’observation directe. Il remet le manager au centre du jeu : non comme contrôleur, mais comme facilitateur de la progression. C’est également un moyen de renforcer la boucle d’apprentissage, en créant des occasions d’échanges, de feedback, et de valorisation des progrès.

Suivre la compétence, c’est valoriser les efforts de chacun. Mettre en place ce type de suivi, ce n’est pas ajouter une couche de reporting. C’est structurer une attention collective à la progression : celle du collaborateur, bien sûr, mais aussi celle de l’équipe dans son ensemble. Cela signifie responsabiliser chaque acteur : le collaborateur, en l’impliquant dans sa trajectoire d’évolution ; le manager, en l’équipant pour accompagner et observer dans la durée ; l’organisation, en valorisant les progrès réels et en alignant ses ambitions de formation avec des critères de réalité. C’est aussi une manière d’inscrire les dynamiques de montée en compétences dans le temps long, en s’appuyant sur des preuves de transformation, et non sur des intentions.

Former ne suffit plus. Ce qui compte, c’est ce qui change. L’innovation pédagogique a permis de réinventer l’offre de formation. Mais cette innovation restera incomplète tant que le suivi ne sera pas, lui aussi, repensé. C’est là que se joue la vraie bascule : non plus sur ce qui est transmis, mais sur ce qui est effectivement transformé.