Le département RH doit gérer du “transactionnel” - paie, gestion des temps et des absences, etc… - mettant en œuvre des processus dont on ne parle que lorsqu’ils ne fonctionnent pas (preuve qu’ils sont essentiels) !

Il doit aussi, de plus en plus, se concentrer sur le “transformationnel” : comment favoriser l’innovation, l’éclosion de nouveaux projets dans l’organisation ? comment retenir mes collaborateurs les plus efficaces pour améliorer ma productivité ? comment développer une culture d’entreprise inclusive à la suite d’une fusion ou d’une acquisition ? comment se servir des obligations légales de conformité comme d’autant de leviers d’efficacité opérationnelle ? Etc. 

Ces sujets stratégiques doivent être portés par les RH qui mobiliseront tous leurs atouts - formation, recrutement, gestion de l’engagement… - dans une réponse spécifique. Ces leviers doivent en effet être croisés, par exemple impossible de construire une politique de formation pertinente en passant outre l’évaluation des compétences. Où je veux en venir : c’est dans la mise en œuvre de cette transversalité que réside le potentiel du Workforce Planning, approche parfaitement compatible avec le GPEC à long terme.

De fait l’articulation entre GPEC et Workforce Planning est d’une redoutable efficacité, quand elle est mise au service de la stratégie de l’entreprise. Exemple de traduction / questionnement RH : 

• La Direction R&D souhaite développer des produits autour de telle technologie : a-t-on les compétences en interne ? faut-il déployer une formation intensive pour certains collaborateurs ou recruter des profils experts (quels packages leur offrir pour les convaincre de rejoindre l’entreprise ?) ? peut-on construire une stratégie de partage / développement des compétences pour fidéliser les experts internes ?
• La Direction commerciale veut ouvrir un nouveau bureau à l’étranger : quel collaborateur est prêt à s’expatrier, à apprendre la langue du pays ? a-t-il les compétences attendues ou peut-il les acquérir ? quelle adaptation des marketing au pays cible ? quelle révision du produit / service pour répondre aux besoins spécifiques du pays cible ? faut-il recruter sur place, quels profils ?

Le lien entre stratégie d’entreprise et Workforce Planning passera par “l’analytique RH”, qui permet d’estimer l’impact d’une action spécifique (notamment en formation) au niveau individuel ou collectif, et d’utiliser les données pour avoir une photographie globale, actuelle et anticipée, de toute l’organisation. C’est aujourd’hui possible via le numérique qui offre rapports et tableaux de bord, visualisation des données, analyse prédictive par besoin spécifique, analyse prescriptive pour fiabiliser les décisions. Dans le champ de la formation : opportunité de choisir la meilleure pédagogie, les contenus les plus adéquats (les données de performance permettront par exemple de faire appel aux experts internes), benchmarking du dispositif de formation pour évaluer les progrès à réaliser.

La fonction formation-RH pourra mettre en application sa stratégie de Workforce Planning, en se concentrant sur les collaborateurs déjà présents dans l’entreprise. L’état des besoins en compétences aujourd’hui et demain débouchera sur un programme de formation, pour combler les écarts éventuels. On notera qu'il existe un déficit de compétences qualifiées partout en Europe ; c’est moins vrai en France car la législation formation, aussi contraignante et changeante soit-elle, a l’avantage de placer la question de la formation au premier rang des préoccupations RH ! De même avec la GPEC qui conduit l’entreprise et les partenaires sociaux à réfléchir à la mobilité interne et aux plans de développement pour anticiper les besoins en compétences (le Plan de Développement des Compétences venant au passage remplacer le plan de formation). Les entreprises françaises n’ont donc pas à rougir !

Avec l’avénement du Workforce Planning, le “HR Business Partner” pourrait bien se muer en “HR Part of the Business” : les RH devenues partie intégrante du business au lieu de se limiter à leur mission habituelle d’accompagnement. Elles pourront commencer par converser avec les métiers, pour mieux connaître leurs enjeux et problématiques, et par exemple s’accorder sur leurs indicateurs de performance correspondants.

Dans ce mouvement, il importe que la formation soit pensée différemment pour mettre en cohérence l’expérience talent (la vue que les collaborateurs ont des dispositifs formation-RH) avec la gestion des talents (la vue qu’en a l’entreprise). Car les deux sont liés : sujet stratégique pour les entreprises, la transformation digitale l’est aussi pour les collaborateurs qui doivent modifier leurs comportements. 

Cette harmonisation : une preuve de plus du potentiel du Workforce Planning !