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Stratégie L&D : la tentation de centraliser
29 SEPTEMBRE 2021 / contenus
Michel Diaz
directeur associé
féfaur
Jean-Roch Houllier
head of learning & digital
groupe safran








Après un premier volet sur les mérites, nombreux et importants, de la production décentralisée des contenus pédagogiques digitaux… Un peu d’antithèse : faut-il au contraire centraliser (parmi d’autres activités elles aussi concernées) la production de ces contenus ? 

Quelles activités centraliser ?

Pour les praticiens de formation, qu’ils exercent leur art en entreprise ou chez les fournisseurs, la formation se présente comme un ensemble d’activités dont certaines sont sinon routinières au moins régulières, et d’autres qu’on ne pouvait pas prévoir (le lot d’un monde loin d’être stable). Chaque domaine d’activités est susceptible, un jour ou l’autre, d’être soumis à la question : faut-il le centraliser ou non ? En particulier, pour ces activités régulières. C’est le cas, naturellement, des achats de formation : pour les gestionnaires, centraliser signifie alors rationaliser ces achats, réduire le nombre de prestataires, obtenir un prix plus avantageux ou des services plus complets pour le même prix. C’est le cas des activités attachées à la production du plan de formation annuel, même s’il nécessite une consultation des métiers et des partenaires internes du service formation. Idem du reporting, de la gestion du centre de formation interne, etc. Bref : tout ce qui ressort du « régalien formation » est susceptible, si ce n’est pas déjà fait, d’être centralisé ; la fonction formation le considérant comme son pré carré, voire une condition de sa survie dans l’entreprise (le régalien supprimé, que lui resterait-il ? se demande-t-elle). 

Centraliser : une tentation de fond partiellement vaine

On comprend à ce compte que la centralisation soit une tentation de fond. D’une certaine façon, pour nombre de professionnels de formation, centraliser, c’est accroître leur contrôle ; ils peuvent avoir le sentiment que l’extension du « domaine centralisé » est une mesure de leur puissance. Cette raison n’est bien sûr guère invoquée, parce qu’on peut se prévaloir d’une raison autrement supérieure, et mieux recevable dans le cercle décisionnaire : centraliser permettrait d’optimiser les coûts (on l’a évoqué pour les achats) et, plus encore, de prendre des décisions plus pertinentes, plus rapides, parce que mieux informées et entre les mains d’une direction unifiée.

Cette tentation de fond se heurte à la capacité technique et humaine du service formation. Les responsables formation le savent, qui demandent (en vain) des moyens humains supplémentaires pour effectuer les travaux qui viennent nouvellement d’entrer dans leur juridiction ! D’où ce mouvement de balancier qu’on peut observer sur des décennies, au sein d’une même entreprise : centralisation, le service formation corporate obtenant des moyens de la direction, puis décentralisation, le service formation « central » éclatant dans les lignes métiers pour se muer en cellule d’impulsion stratégique d’un réseau de formation plus proche du terrain. 

Application à la production de contenus pédagogiques digitaux

L’avénement du e-learning x Digital Learning a donné encore plus d’acuité à ces questions. Puisqu’on ne dispute guère sur la nécessité de centraliser la « super administration » d’une plateforme LMS (il y aurait pourtant beaucoup à dire sur ce sujet), certains considèrent qu’il doit en être de même en matière de production des contenus pédagogiques digitaux.

Avec de bonnes raisons. D’abord, l’entreprise doit se doter d’outils auteur dont le modèle de vente est longtemps parti du principe qu’il ne saurait y avoir plus de quelques auteurs dans une entreprise (principalement des concepteurs spécialisés appartenant au service formation ou quelques « geeks » ayant émergé dans telle ou telle entité métier). En conséquence, ces outils sont d’un prix relativement élevé qui pousse à la centralisation — le fournisseur ne pouvant se rattraper sur les volumes, contrairement aux éditeurs de plateformes LMS auxquelles tous les salariés finiront par être abonnés un jour ou l’autre. Par ailleurs, l’utilisation de ces outils auteur n’est pas si simple qu’on l’entend parfois dans les argumentaires de vente. Quiconque veut utiliser ces outils doit se former, sinon pendant plusieurs jours au maniement des outils les plus sophistiqués, au moins durant quelques heures sur les outils de « rapid learning ». Et, contrairement à la pile Wonder (qui ne s’use que si l’on s’en sert), la « compétence auteur » s’étiole si elle n’est pas en permanence entretenue, ce qui suppose qu’un seuil de production soit maintenu dans le temps.

Amortissement de l’outil auteur, maintien de réelles compétences via une production régulière de contenus pédagogiques digitaux : on comprend ce qui pousse les services formation à centraliser cette production.

Cependant, le modèle de décentralisation, décrit dans le premier volet de cette série, conserve tout son attrait.

La question reste alors posée : un compromis est-il possible entre décentralisation et centralisation ? Ce sera l’objet d’une prochaine synthèse.

Premier volet : Stratégie L&D : faut-il décentraliser la production des contenus digitaux de formation ?

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