Une tendance est en train d'émerger dans les grandes entreprises : l'évaluation annuelle du personnel est de plus en plus souvent abandonnée au profit d'une gestion continue des performances. Microsoft, Deloitte ou Accenture sont les principaux nouveaux adeptes de cette approche, qui gagne du terrain.

Globoforce a ainsi révélé que 53 % des employés ne se sentaient pas davantage motivés au travail par leur évaluation annuelle. À l'inverse, Tower Watson a découvert que 43 % des employés les plus motivés recevaient des retours au moins une fois par semaine, et Gallup a publié un rapport montrant que les salariés recevant des retours sur leurs points forts affichaient une productivité de 12,5 % supérieure aux autres.

Pourquoi les collaborateurs devraient-ils attendre un moment isolé dans l'année pour en savoir plus sur leurs performances ? Comment leurs employeurs (et eux-mêmes) peuvent-ils se souvenir de tous les bons et mauvais points de l'année écoulée ? La traditionnelle évaluation annuelle est devenue un processus trop complexe, qui se limite généralement à une discussion sur le salaire de l'intéressé. Aujourd'hui, ces conversations ne sont plus l'occasion de parler des compétences acquises ou des opportunités de développement ; et même lorsqu'elles le sont, bien trop de sujets sont mélangés en même temps, résultat : des entretiens où toutes les parties s'ennuient.

Question, donc, de fréquence d'évaluation des performances des employés. Une fréquence qui dépend notamment de la culture d'entreprise ; elles peuvent être mises en place sur un rythme hebdomadaire, ou à l'issue de chaque projet ou tâche, par exemple. Et quel que soit le modèle choisi, les entreprises doivent soutenir les managers de proximité et les former à cette nouvelle forme d’évaluation.

Trois conseils pour améliorer cette approche "temps réel" de l'évaluation…

. D'abord il faut encourager les observations en temps réel sur les performances ; ces observations sont effectuées en utilisant des technologies mobiles et peuvent être communiquées en personne. L'essentiel est que le processus soit simple et surtout pas chronophage. Les critères doivent aussi être transparents pour favoriser un dialogue constructif à l’issue de l’évaluation.

. Ensuite il faut laisser aux collègues la possibilité de faire des commentaires positifs. Une approche qui tient du « like » de Facebook, mais qui n’est au fond que la version moderne de l’email de remerciement classique. Ces retours sont une bonne façon pour les supérieurs hiérarchiques d'obtenir une visibilité sur des indicateurs de performance positifs qui seraient passés inaperçus autrement. Ce système de badge est particulièrement attrayant pour les nouveaux entrants.

. Enfin, reconnaître et développer des compétences, ce qui peut s'effectuer à l'image des recommandations de compétences de LinkedIn ou de plateformes d’entreprise. Avec cette approche, les managers peuvent encourager les employés à se former, à partager leurs compétences et en acquérir de nouvelles.

Ceci dit, il reste important de prendre le temps d'évaluer et de réfléchir à la carrière des salariés. La Réforme de la formation professionnelle a déjà institué l’entretien professionnel, avec toutefois une fréquence trop longue (2 ans) pour une approche pragmatique. Avec des évaluations fréquentes et un point régulier à définir sur le développement du collaborateur, il est possible d’actionner tous les leviers de la formation pour favoriser un engagement plus fort : formation ponctuelle (présentielle ou eLearning) sur un sujet précis, accompagnement par le manager ou un collègue expérimenté, ou encore prise en charge d’un nouveau projet ou d’une nouvelle responsabilité pour acquérir de nouvelles compétences.

Geoffroy de Lestrange