Attirer les talents, c’est déjà former

La frontière entre recrutement et formation s’efface. Les entreprises les plus agiles utilisent leurs dispositifs d’évaluation et de pré-work comme de véritables capteurs de talents. Derrière un test, un module d’introduction ou une simulation métier se cache une première lecture des réflexes, du raisonnement et de l’engagement du candidat. Sur fond d'obsolescence accélérée des compétences techniques, les recruteurs ont renoncé à chercher le profil idéal pour se concentrer sur le profil capable d’apprendre vite, celui dont la curiosité et la plasticité annoncent la réussite future. Dès les premiers échanges, la formation joue un rôle d’attracteur. Engager (dans tous les sens du terme) un candidat en lui montrant que l’entreprise investit dans l’apprentissage, qu’elle prend au sérieux sa montée en compétence. Pour les jeunes générations, souvent en quête de développement plus que de stabilité, l’accès à des dispositifs d’apprentissage bien conçus pèse désormais quasiment aussi lourd que la rémunération ou le statut.

Développer les talents, c’est aussi comprendre le travail réel

Une fois en poste, la formation devient un instrument de pilotage du développement. Chaque activité produit des traces — participation, engagement, application — qui, croisées avec les performances opérationnelles, offrent une vision dynamique du talent. Les responsables formation qui savent interpréter ces signaux muent en partenaires clés de la fonction RH. Ils identifient les collaborateurs qui progressent plus vite, ceux qui transforment réellement l’apprentissage en action. Pour que cet apprentissage soit durable, il doit s’ancrer dans le travail réel. Les formations les plus pertinentes se construisent désormais à partir des situations concrètes : observer, analyser et scénariser la pratique quotidienne permet non seulement de concevoir des modules immédiatement utiles, mais aussi de nourrir une réflexion sur le travail lui-même. Au fond, le monde de l'entreprise redécouvre ce que les artisans et autres compagnons du devoir, sinon les TPE, savent depuis toujours ! La pédagogie comme levier d’amélioration : procédures à simplifier, gestes à optimiser, interactions à fluidifier. Il ne s'agit plus seulement, pour la formation, d'adapter les collaborateurs au travail (adaptation qui au mitan des années 80 n'était pas éligible au budget formation !), elle contribue à transformer le travail lui-même.

Le collectif, moteur du progrès

La boucle entre apprentissage et amélioration se renforce lorsque la formation est collective. En confrontant leurs expériences, les participants partagent difficultés, propositions et solutions. Ce dialogue produit des effets qui dépassent les individus : il agit sur la productivité, la qualité des relations professionnelles et le confort de travail des équipes. La formation devient un espace partagé où le collectif s’approprie la recherche d’efficacité, d’ergonomie et de sens. Travailler, c’est apprendre, et inversement (mon mantra depuis 20 ans). Les métiers étant redéfinis par l’IA, l’automatisation et la collaboration, la performance est inséparable de l’apprentissage continu. Les outils digitaux permettent d’observer comment les collaborateurs résolvent un problème, prennent une décision, coopèrent. Ces données servent moins à contrôler qu’à personnaliser l’accompagnement et à maintenir l’agilité collective. La formation rejoint ici la logique du coaching opérationnel : apprentissage sur le vif, feedback immédiat, partage d’expériences… moteur de la performance ajustant les compétences au rythme du marché.

Fidéliser les talents par l’apprentissage

La fidélisation des talents passe de plus en plus par le développement professionnel. Les collaborateurs, en particulier les plus jeunes, ne restent pas pour un poste mais pour une trajectoire. Ils veulent apprendre, progresser et se sentir utiles. La formation leur est un signe tangible de reconnaissance et de considération : elle prouve que l’entreprise croit dans le potentiel de chacun et investit dans sa progression. Les entreprises les plus lucides utilisent la formation pour cartographier les appétences et anticiper les transitions : repérer les compétences transférables, valoriser les parcours hybrides, fluidifier les passerelles métiers. La mobilité n’est plus vécue comme une fuite, mais comme une respiration dans un écosystème apprenant. Le concept même de formation continue trouve ici une illustration renouvelée : la continuité ne réside plus dans la seule durée des apprentissages, mais dans la présence constante de la formation au service de tous les processus de gestion des talents — attirer, développer et fidéliser. C’est d’ailleurs ce que les grandes plateformes de gestion des talents, comme Cornerstone OnDemand, ont cherché à concrétiser : un environnement intégré où le learning alimente en continu l’ensemble des processus RH, de l’évaluation à la mobilité en passant par la performance.

Roadmap pour l'intégration des équipes formation-RH

Pour les équipes L&D, la mutation est profonde : elles passent du rôle de concepteur à celui d’architecte du développement des talents. En collectant et interprétant les données issues de l’apprentissage, elles sont à même d’éclairer les décisions RH, d’anticiper les besoins en compétences et de mesurer l’impact réel des dispositifs sur la performance, ce qui leur ouvre des perspectives dans le maillage avec les directions métier. Leur mission n’est plus de livrer des formations, mais d’orchestrer des environnements d’apprentissage ancrés dans le travail, collaboratifs et évolutifs. Pour les fonctions RH, la formation se présente alors comme une source stratégique d’information et un levier de fidélisation. Les données issues des parcours d’apprentissage révèlent les appétences, les potentiels, un mouvement qui a d’ailleurs nourri l’émergence des plateformes LXP, conçues pour relier le développement individuel et les systèmes de gestion des talents, les besoins d’accompagnement et les opportunités de transition. La fonction RH peut ainsi passer d’une logique déclarative à une gouvernance du talent fondée sur l’observation et la preuve. La gestion des carrières s’appuie alors sur le réel, non sur la projection.

L&D et RH convergent autour d’un même objectif : faire de la formation un système vivant de détection, de développement et de fidélisation des talents. La formation en devient le cœur vivant, moteur de progrès collectif et levier de durabilité humaine pour l’entreprise.