|
Depuis la crise sanitaire, la formation nous semble définitivement placée aux avant-postes. Bonne nouvelle pour un métier longtemps considéré comme simple « variable d’ajustement » dans nombre d’entreprises ! Cela dit, les attentes des métiers mettent la barre toujours plus haut, contraignant les départements L&D à développer sans cesse de nouvelles compétences, notamment dans le champ ouvert par le digital et, plus récemment, par le « Big Bang » de l’IA générative.
 Cohérence générale des initiatives : les grands incontournables stratégiques
Commençons par la capacité des départements L&D à penser les nouvelles stratégies Learning et à réussir leur transformation. Cette exigence est repérée de longue date (depuis l’avénement du numérique), mais on est pourtant encore loin du niveau de maîtrise requis. Trop d’organisations Learning demeurent mal ficelées, dénuées de vision, de stratégie et d’une gouvernance solides. La première des compétences essentielles qui y sont associées consiste en l’art de définir, de partager et de déployer durablement une vision du Learning visant à lui donner un cap cohérent et à démontrer à l’entreprise, sa direction, ses métiers et ses collaborateurs la compréhension fine (enjeux, attendus) et la maturité que les équipes L&D ont développées dans leur contexte. Il s’agit également de donner du sens dans un paysage « brouillé » par une vague de solutions digitales de formation sans fin. Par ailleurs, la mise en place d’une stratégie formalise la façon dont on procèdera (une liste de « comment ? »), via notamment des projets et des initiatives à suivre dans la durée. Troisième compétence, enfin : la capacité à définir et à appliquer un mode de gouvernance, apte à positionner le département L&D et à lui donner les coudées franches dans une claire répartition des rôles et des « territoires associés » (tout particulièrement les métiers couverts). D’autres compétences complètent ce premier panel des compétences stratégiques, parmi lesquels le savoir-faire en matière de conduite de projet (1), toujours plus demandé dans les ressources humaines, sur fond de complexification des activités. On pensera aussi à la capacité à entretenir une veille continue pour nourrir les projets et pour les partager et les faire reconnaître par les communautés de pairs (la crédibilité en interne pouvant se fonder partiellement sur la crédibilité construite en externe).
Accélération à tous les étages : les fondamentaux de l’apprentissage d’abord !
Prêt pour l’action ? Il faudra d’abord s’assurer de la maîtrise de ce que Philippe Carré2 nomme « les constantes de l’apprentissage adulte », i.e les fondations de toute démarche (pertinente) de Learning : composantes de l’apprenance et de l’acte d’apprendre, l’attention, le socle préalable des connaissances ou encore la motivation à apprendre (une disposition qui ne se décrète pas). Associées aux compétences stratégiques qu’on vient d’énumérer, l’ensemble constitue le cœur battant du département L&D, avant même tout passage à l’action. Les premières conditionnent le succès, à court et long terme, de la démarche L&D ; les secondes contribuent à crédibiliser et à rendre impactantes toute « posologie formative ». Elles expriment et rappellent la prégnance de l’intentionnalité pédagogique (associée au besoin préalablement défini) sur toute forme de « comment ». Ne pas les respecter, c’est prendre le risque de « formations hors sol », souvent clinquante (le digital aidant), toujours dispendieuse, rarement efficace.
La panoplie digitale à l’ère de l’IA : le sapin de Noël promet d’être bien garni !
Impossible de dresser l’inventaire des centaines de « Learning Solutions », chaque jour plus nombreuses, exposées dans des salons dont on sort avec le tournis ! Impératif de synthèse, donc : commencer en se dotant d’une véritable culture à même de discerner, par exemple, les typologies d’outils auteurs (texte, image, vidéo, podcast ou réalités virtuelles x augmentées). Poursuivre par la connaissance des écosystèmes et de leurs plateformes (LMS, LXP ou TMS, etc.) : un “must” pour assurer une bonne « assise » aux productions digitales ainsi qu’une expérience d’apprentissage de qualité. Il ne s’agit pas tant de posséder des compétences techniques approfondies que d’avoir les bases sans lesquelles une discussion avec l’IT sera vouée à l’échec ! « Big Bang » oblige, la capacité d’identifier et de conseiller des cas d’usage pertinents assistés par IA, sur toute la « chaine » de conception et de déploiement de vos programmes de Learning, n’est plus un luxe. Une capacité qui peut tirer parti de modèles existants, par exemple, le modèle ADDIE3, pour s’y raccorder. The sky is the limit : on peut aller plus loin via la maîtrise des « IA du Learning » (IA de substitution (et le degré de délégation associé), l’IA d’augmentation (et l’accompagnement adaptatif de vos apprenants), l’IA de confrontation4 (et le « sas d’entrainement » qui rapproche vos apprenants de la réalité terrain). On ne fermera pas la marche sans mentionner les compétences liées à la donnée et tout ce qui en découle pour tout professionnels de formation qui prétend faire de l’analyse fine (y compris prédictive) de ses parcours de formation.
L’expérience d’apprentissage dans tous ses états : les architectes donnent le ton
Enfin, « l’épine dorsale » des créations pédagogiques. Les compétences d’architecture de parcours de Learning se sont hissés au premier rang des compétences dont les équipes L&D ont besoin pour « unifier » et mettre en cohérence les divers blocs de contenus préalablement produits. L’analogie d’une recette de cuisine réussie (une expérience d’apprentissage unique, marquante et impactante) : l’architecte (le chef cuisinier) marie et dose justement ses modalités (ingrédients : synchrones/asynchrones/présentiels/distanciels). Parmi les ingrédients tendance et utiles, les actions de formation en situation de travail sont une source d’inspiration inépuisable (une certification AFEST serait la cerise sur le gâteau) dans la construction des parcours de formation, au moins pour prouver l’impact de la formation dans l’évolution des indicateurs d’opérationnalité5 dont les métiers et les collaborateurs sont friands (cette sensation unique d’échapper à la spirale du « so what ? 6»). Enfin, et on ne peut pas ici toutes les décrire, les compétences d’opérationnalisation de la formation7 formeront le tremplin incontournable du passage à l’échelle de tous vos projets Learning au sein de l’entreprise.
L’humain plus que jamais au cœur : nouvelles opportunités, nouvelles attentes
Dans l’ère du digital généralisé, qui s’accompagne d’un déferlement de maladies mentales, il faut plus que jamais s’astreindre au développement d’un large panel de compétences spécifiquement humaines. La première, désormais largement partagée dans les départements L&D, emprunte à la communication. Sans les précieux savoir-faire qui s’y rapportent, le risque est couru de produire de splendides “voyages d’apprentissages” auxquels personne ne souscrira. Dans un registre d’actualité brûlante, on notera aussi la capacité à créer des expériences aptes à régir la rareté attentionnelle et la surcharge cognitive des apprenants ; ou à organiser, filtrer et structurer les savoirs (curation) pour une meilleure lutte contre l’infobésité (idéalement : passer d’une logique de librairie à celle d’une événementialisation de la formation8). Devenir, en quelque sorte, de véritables générateurs de temps long en intégrant les moments de réflexion, appropriation et consolidation des savoirs, véritable antidote à l’accélération du monde. Last but not least, les directions L&D devront développer des capacités (on pourrait parler « d’école de la pensée ») utiles au développement du discernement des apprenants dans l’usage de l’IA et plus encore à la préservation de leur autonomie intellectuelle.
1La conduite de projet : une compétence incontournable du département L&D
2 L'efficacité pédagogique en formation d'adultes - Livre et ebook Education. Pédagogie de Philippe Carré - Dunod
3IA générative et modèle ADDIE : cocktail détonnant !
4 L’IA de confrontation : nouvelle école de la pensée ?
5Réconcilier travail et formation grâce au tutorat digital - Hbrfrance.fr
6Réconcilier formation et performance, c’est (enfin) à portée des départements formation
7Les opérations, cœur battant de la délivrance de la formation à grande échelle
8Événementialiser l’offre de formation digitale pour retenir durablement les apprenants
|
