Des attentes élevées, une réalité décevante

Les jeunes salariés ne tournent pas le dos au travail. Contrairement à l’image paresseuse que certains aimeraient coller à la génération montante, les données de l’étude de l’Institut Montaigne — signée par Yann Algan, Olivier Galland et Marc Lazar — affirment le contraire : 80 % des 16-30 ans continueraient à travailler même s’ils n’avaient pas besoin d’argent. L’envie d’agir, de contribuer, d’apprendre est là. Ce qui vacille, c’est la confiance dans le cadre qu’on leur propose. Le malaise ne se loge donc pas dans une aversion au labeur, mais dans un hiatus profond entre ce qu’ils espèrent — reconnaissance, autonomie, équilibre de vie — et ce qu’ils vivent. Le stress et les exigences émotionnelles sont en tête des griefs. Pour les jeunes en début de carrière, ces tensions pèsent davantage que les contraintes physiques. Résultat : 48 % d’entre eux sont frustrés ou fatalistes (parmi eux, une part non négligeable (18 %) serait prête à renoncer purement et simplement au travail, si l’opportunité s’en présentait). La formation, dans ce contexte, peut apparaître comme une rustine. Pourtant, bien pensée, bien portée, bien accompagnée, elle peut devenir levier d’alignement et d’engagement. Encore faut-il en changer les codes et les formats.

La formation, antidote à la démotivation

Ce n’est pas l’absence de perspectives qui plombe le moral des jeunes salariés, c’est leur flou. Trop souvent, la formation reste une promesse sans débouché clair ni valorisation effective dans le parcours professionnel. Le CPF en autoconsommation, les modules e-learning fourre-tout, les plans de formation aux logiques descendantes ne répondent pas à leur besoin principal : se projeter, se sentir utile, visible, reconnu. Dans une entreprise où l’évaluation des compétences est rudimentaire, où les mobilités internes sont peu lisibles et les entretiens annuels peu mobilisateurs, la formation risque d’être perçue comme une activité périphérique. À l’inverse, connectée à une progression tangible — projet de mobilité, évolution de poste, certification reconnue, accompagnement managérial —, elle peut réactiver la motivation. Encore faut-il que la fonction formation consacre moins d'effort aux logiques réglementaires pour se muer en architecte de trajectoires (plutôt que de simplement distribuer des catalogues). À cet égard, les entreprises françaises ont encore des marges de manœuvre. Si 87 % des entreprises de plus de 250 salariés déclarent avoir un plan de développement des compétences, seul un tiers des jeunes interrogés par l’Institut Montaigne estime que leur entreprise fait suffisamment d'efforts pour leur bien-être professionnel. Le décalage ne tient donc pas tant à l’absence d’outils qu'à  l’incapacité à créer un récit autour de ces outils.

Le rôle décisif des managers de proximité

Le maillon le plus faible et le plus décisif reste souvent le manager. Il est celui qui pourrait transformer une action de formation en acte de reconnaissance. Pourtant, il reste souvent hors-jeu : débordé, peu formé lui-même à la posture de coach, et parfois réticent à libérer du temps pour les apprentissages de ses collaborateurs. C’est un paradoxe : dans une organisation hiérarchisée, la formation ne prendra tout son sens que si ceux qui n’en sont pas les maîtres d’ouvrage, mais les passeurs, se l’approprie. L’étude « Les jeunes et le travail » déjà mentionnée met en évidence un autre point clé : les jeunes ne rejettent pas l’autorité, mais demandent qu’elle soit légitime. Ils n’acceptent plus de suivre aveuglément des consignes déconnectées du terrain ou de leur réalité. Le manager ne peut plus faire l’économie d’une posture pédagogique. En les impliquant dans la définition de leurs besoins de formation, en les accompagnant dans la mise en pratique, en valorisant leurs acquis dans le collectif de travail, il peut restaurer la confiance. Un virage amorcé par des entreprises françaises : chez Orange, par exemple, des parcours de formation sont coconstruits avec les équipes, en partant des irritants du quotidien ; chez Decathlon, de courts modules permettent aux responsables de rayon de se former en même temps que leurs équipes, sur des situations concrètes, avec un droit à l’expérimentation. Dans ces modèles, le manager est l'animateur de la compétence qu'il devrait toujours être, et la formation cesse d’être hors-sol.

Sortir du culte du tout-digital

Les jeunes veulent des formations utiles, applicables, mais aussi valorisantes. Cela suppose de sortir du culte du tout-digital et d’intégrer davantage de mise en situation, de tutorat, de reconnaissance en acte. La classe virtuelle ne fera jamais le poids face à un projet réel confié à un jeune collaborateur, avec un temps dédié à son apprentissage, un retour d’expérience en équipe, et une visibilité auprès des décideurs ! L’erreur serait de croire que les jeunes ne veulent que des formats ludiques, allégés, gamifiés. Ce qu’ils veulent, ce sont des formations qui ont du sens et un impact sur leur trajectoire. Celles qui les arment pour affronter la complexité, et pas seulement pour cocher des compétences. De ce point de vue, les jeunes salariés sont des salariés comme les autres !  Leur motivation à se former obéit aux logiques bien connues de l’andragogie : besoin d’utilité immédiate, reconnaissance sociale, lien entre apprentissage et expérience. Leurs attentes n’ont rien d’exceptionnel ; elles rappellent simplement que toute formation doit être connectée à une perspective concrète, vécue comme pertinente et mobilisable. La frustration d’un jeune salarié n’est pas une fatalité ; c’est un signal faible qui peut devenir puissant, si l’entreprise sait le lire et y répondre avec sincérité. Non pas en accumulant les outils, mais en reconstruisant les liens. Entre apprentissage et performance. Entre effort et reconnaissance. Entre ambition individuelle et stratégie collective.