À propos de l’entreprise apprenante

D’abord, les quatre dimensions associée à l’entreprise apprenante chez Safran : le regard porté de l’entreprise sur le Learning, les modalités d’accès au savoir, l’implication des managers dans la formation de leurs équipes et, pour finir, le degré de collaboration des salariés au sein de l’entreprise. Au fil du projet de transformation de notre stratégie Learning, nous avons progressé sur chacune de ces pistes :

• Le regard porté de l’entreprise sur le Learning : depuis la crise sanitaire, le Learning est de retour sur le devant de la scène, et dans le secteur industriel où nous œuvrons, son développement est fortement soutenu ;
• Les modalités d’accès aux savoirs : le groupe Safran a démultiplié les modalités d’accès aux savoirs dans toutes les configurations et dans un esprit « 70/20/10 » avec un accent particulier porté aux apprentissages en situation de travail ;
• L’implication des managers : le sujet reste complexe tant les managers s’estiment sur-sollicités sur de nombreux sujets avec le plus souvent un rapport « charge / capacité » quasi exclusif compliquant l’intégration du Learning au quotidien. Nous tentons de dépasser cet obstacle par des formations déployées sur les lignes de production : un Learning « co-localisé » avec le travail et impliquant les managers ;
• Le degré de collaboration entre salariés : il est particulièrement poussé chez Safran et se traduit par un gout prononcé des salariés pour la création et de la transmission des savoirs. Illustration : 400 auteurs, tous métiers confondus, ont produit deux tiers des 8,000 contenus pédagogiques digitaux utilisés dans les métiers.

Autre constat : la visée « entreprise apprenante » souffrant parfois d’un manque de tangibilité, il est plus réaliste d’envisager des niveaux intermédiaires. C’est pourquoi nous avons associé nos initiatives en la matière aux niveaux organisations, équipes et apprenants. Enfin, point d’importance, l’avénement de l’entreprise apprenante nous apparaît davantage comme une « conséquence » et que comme une intention initiale, laquelle devrait rester centrée sur le besoin et les problèmes business auxquels sont confrontés les opérationnels. Par exemple, le déploiement à grande échelle du tutorat digitalisé s’est soldé par une optimisation du temps de formation sur les lignes de production et a eu pour répercussion l’engagement massif des apprenants, tuteurs et… managers.

L’équipe apprenante en action : l’exemple de Safran University

La compétence est un maître-mot désormais ancré dans l’univers du Learning (qui, jusque-là, avait une fâcheuse tendance à se contenter de la seule intentionnalité pédagogique). Entreprises et départements L&D ont assimilé que l’articulation « compétences et L&D » est essentielle au développement, à la mobilité et plus largement à l’employabilité de leurs collaborateurs. Nombre de solutions numériques se présentent aujourd’hui comme « orientées compétences ». Une compétence au départ certes individuelle, mais de plus en plus collective, car le principe est admis qu’aucune personnalité omnisciente ne saurait remplacer les collectifs dans un monde en perpétuelle évolution et à la complexité grandissante. Un manager disposant d’une cartographie individuelle et collective de son équipe saura ainsi mieux conduire le quotidien, mais également le futur et les recrutements à venir.

Chez Safran University, une vingtaine de collaborateurs provenant d’horizons différents exercent leurs talents dans trois pôles de formation qui portent une offre de 200 programmes stratégiques de formation et d'environ 1,000 programmes labellisés, c’est-à-dire conçus par l’université et délivrés par les filiales du Groupe ; un pôle opération permet la délivrance des programmes stratégiques en France et à l’international ; un dernier pôle assure la veille et supervise les innovations pédagogiques et digitales et de la promotion de l’offre de formation.

Notre premier projet a consisté à établir en juillet 2023 le référentiel des compétences d’un département L&D à l’ère numérique. Une cinquantaine de compétences ont été établies, parmi lesquelles ont été identifiées les plus critiques. Ce premier travail a permis de formaliser et de « conscientiser » toutes les compétences déjà développées ou à développer au sein du département. À partir de ce socle, un séminaire d’une journée a permis aux équipes de produire un plan d’action de développement des compétences prioritaires du département : les « sachants » se sont portés volontaires dans une logique de réciprocité pour transmettre leurs connaissances et compétences sous la forme d’ateliers organisés à leur rythme. Ce séminaire se joue en mode AFEST (Action de Formation En Situation de Travail) sur une « saison » qui dure six mois et comprend en général un peu moins d’une huitaine d’ateliers auxquels s’inscrivent les membres de l’équipe intéressés par le sujet.

Retour d’expérience

Cette initiative se déroule désormais depuis plus de deux ans : quatre saisons ont été réalisées avec succès, la cinquième est en cours de lancement. Elle a contribué au décloisonnement de nos pôles de Learning grâce au partage et à la « circulation » de meilleures pratiques sur des sujets variés (par exemple, le développement d’une solution de post-traitement rapide des évaluations à chaud et à froid). Des compétences individuelles, parfois méconnues, ont été découvertes, chacun incarnant la double posture sachant et apprenant. En matière d’organisation, de simples points de ralliement (lancement, bilan à mi-parcours et finalisation) ont suffi à cadencer la mise en place d’une dynamique (« réflexe de ritualisation ») de partage des compétences qui s’est progressivement installée au sein de l’équipe. C’est là, il nous semble, tout le défi de ce type d’initiative et des projets de transformation dans les entreprises, le plus souvent limités à quelques mois d’exécution, sans réelle capacité de faire changer les choses, restant ordinairement en « surface ». De toute évidence, changer n’est pas transformer ! On comprend à quel point un changement de culture et plus largement l’émergence d’une « entreprise apprenante » prend du temps à se mettre en place et se réalise surtout dans la durée via un « lâcher prise » de la part des commanditaires, c’est-à-dire une appropriation progressive des comportements attendus directement consentie par les intéressés.