Aligner les managers sur les axes stratégiques de l’entreprise grâce à la formation : une question épineuse pour toute Direction learning & development : en la matière, il vaut mieux susciter leur intérêt / adoption que de les contraindre à suivre une formation obligatoire ! Un défi a brillamment relevé par le Groupe Nexans dans son programme de sensibilisation à la Diversité et l’Inclusion, finaliste des Trophées du Digital Learning en 2022.
 En 2020, Nexans, qui est un groupe industriel de production de câbles comptant 26 000 salariés dans le monde, se dote d’une nouvelle vision stratégique qui aboutit à la redéfinition de sa mission — « électrifier le futur » —, de ses valeurs — United, Dedicated, Pionneer — et de ses orientations stratégiques. Dans cette transformation, Nexans mobilise sa nouvelle « boussole » de performance (nommée E3) à trois dimensions : Economics, Environment, Engagement dont Inclusion et Diversité (I&D) est l’un des piliers auquel l’entreprise doit sensibiliser.
Ce programme de formation a donc rencontré un large succès dont les ingrédients, conception et déploiement inclus, méritent d’être passés en revue.
#1 Répondre à un besoin exprimé par un groupe de parties prenantes
Quel meilleur moyen de créer une telle formation que de puiser directement à la source des besoins exprimés par un groupe de parties prenantes, en l’occurence, le réseau « Women in Nexans » né en 2018 des réflexions de Nexans sur la Diversité — un réseau qui a su mettre en évidence, dans ce groupe industriel encore très masculin, les attentes et les enjeux d’une politique de diversité et d’inclusion en faveur des femmes.
#2 Exprimer les enjeux business du sujet Inclusion et Diversité
Au-delà de l’enjeu clé de la non-discrimination des salariés, la DRH a choisi de mettre l’accent sur les enjeux business du sujet Diversité et Inclusion. D’abord, parce que, comme entreprise globale implantée sur des marchés fortement localisés, Nexans doit être aussi diverse que ses clients, leur ressembler. Ensuite, parce que sa politique I&D conditionne sa capacité à innover dans ses offres et ses services, inscrite dans « l’électrification du futur » ; cette politique est, en effet, considérée à juste titre comme un facteur de performance fondé sur la possibilité laissée à chacun, dans son travail, de proposer des idées et des perspectives originales.
#3 Une conception « frugale » adaptée au sujet I&D
Les modalités de formation, digitales, sociales, hybrides, ont été placées sous l’égide du « frugal learning » :
Le digital social hybride : contextualisée par la crise de la Covid, seule la formation digitale hybride pouvait être délivrée simultanément auprès de l’ensemble des managers partout dans le monde, le social learning s’exprimant, pour tout apprenant, par la possibilité de se situer par rapport à ses pairs dans son parcours de formation I&D.
Stratégie de frugal learning : plutôt que de créer des contenus originaux, dans un domaine où il existe déjà un grand nombre de contenus de qualité, l’équipe projet a procédé à la curation des contenus disponibles dans ses abonnements ou sur le Web ; seuls quelques contenus, privilégiant le fond sur la forme, ont été produits frugalement. Le parcours a été assemblé sous forme d’un mini-MOOC (via la solution BlendedX de CrossKnowledge).
#4 Une stratégie de déploiement originale
Partant d’une définition stratégique complète Le déploiement s’est inspiré de pratiques fécondes tirées d’autres univers, en appliquant notamment les codes du marketing digital et en s’appuyant sur l’effet réseau au-delà du seul recours au sponsorship managérial.
Poser la formation comme le premier acte d’une politique: datant de 2018, les premiers travaux du groupe I&D ont débouché en mars 2021 sur la publication d’une politique articulant notamment les actions et indicateurs mis en œuvre, la DRH ayant décidé de poser la formation comme premier acte de cette nouvelle politique.
Adopter les codes du marketing digital : la Direction Formation Groupe a délibérément adopté les codes du marketing dans la création et la diffusion de ces formations. Tout d’abord, en en simplifiant l’ergonomie. Ensuite, en recourant à la puissance des témoignages (qui n’ont pas été pour peu dans le succès) : des managers de tous horizons, du membre du COMEX au chef d’atelier, ont pu donner leur avis sur ce qu’il était possible de faire concrètement en matière de Diversité et d’Inclusion, permettant ainsi aux autres managers de se reconnaître dans ces prises de parole. L’utilisation des codes du travail hybride (captures vidéos de Teams vs des vidéos plus sophistiquées) a renforcé cette identification. Enfin, Nexans conclut chaque formation par un NPS (Net Promoteur Score, indicateur de recommandation), et promeut ces formations par les moyens traditionnels ainsi que par les réseaux sociaux : compte à rebours, pré-lancement sur le réseau social et dans les divers groupes (Femmes, par exemple), challenges, etc.
L’effet réseau, complément du recours au sponsorship: le déploiement a démarré, comme souvent dans ces programmes stratégiques, par la formation du COMEX Groupe et des comités Exécutifs locaux. L’originalité est venue de l’ajout, à ce sponsorship traditionnel, de la force de mobilisation du réseau dans la promotion du module de formation. Le produit n'a pas été conçu seulement pour répondre aux attentes du réseau de femmes (une des parties prenantes initiales) : les modalités de déploiement ont été également conçues dans l’objectif que ce réseau actif se l’approprie et en fasse la promotion. Conséquence de ces choix originaux et « modernes » : le module de formation a été très rapidement adopté ; des centaines de personnes l’ont suivi dans les premières semaines de sa mise en ligne, l’adoption se poursuit régulièrement grâce au mécanisme de recommandation inscrit dans le Net Promoter Score (dont le niveau est aujourd’hui de 37). Sans effort marketing spécifique, la formation continue d’engranger le succès : 200 nouveaux apprenants la consulte chaque trimestre, et plus de 85 % d’entre eux déclarant qu’elle a un impact sur leur travail quotidien.
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