L’évaluation sans compétence, nouveau sport d'entreprise

Derrière les belles promesses d’un monde où les compétences guideraient enfin les parcours, il y a la réalité : une sélection qui ne dit pas son nom, où l'apparence supplante souvent la maîtrise réelle du métier. Le savoir-faire utile, celui qui stabilise les collectifs et résout les problèmes sans passer par la case PowerPoint, reste le grand oublié des dispositifs de reconnaissance. Ce n’est pas la compétence qui est évaluée, mais la capacité à cocher les cases du moment. Tant pis si l’expérience du terrain, la connaissance intime des rouages, l’intelligence des crises passent à la trappe. L’entreprise, obsédée par ses tableaux de bord, ne mesure plus ce qui compte. Elle valide des profils qui savent mettre en scène leurs savoirs, pas ceux qui assurent en silence.

Quand la mobilité devient un exercice de style

Les compétences censées fluidifier la mobilité – leadership, agilité, communication – se transforment en tickets d’entrée pour une compétition qui laisse peu de place au travail réel. La mobilité n’est plus un levier pour renforcer les organisations : elle devient une course d’endurance où l’on gagne surtout si l’on parle la langue des chefs et si l’on maîtrise l’art du signal faible en réunion. Dans ce théâtre d'ombre, la montée en responsabilité ne garantit plus la qualité de la décision ni la solidité des équipes. Elle consacre ceux qui savent « jouer le jeu », parfois au détriment de ceux qui savent vraiment travailler. En feignant d’ignorer cet écart, l'entreprise joue contre elle-même. Chaque mobilité mal ajustée creuse un peu plus l'écart entre la stratégie affichée et la réalité vécue.

Former, non pas séduire

Il serait facile de renvoyer la balle aux RH, aux managers, aux comités de direction. Mais la fonction formation a mieux à faire que de se lamenter. Elle peut choisir un autre rôle : non pas accompagner la valse des compétences à la mode, mais s'atteler à un travail de fond. Former, aujourd'hui, ce n'est plus seulement diffuser des « soft skills » standardisées, c'est redonner du poids aux savoirs utiles que nombre d’entreprises ne savent plus valoriser. C’est reconstruire un lien entre ce que les salariés savent faire vraiment et ce dont les organisations ont besoin pour tenir. C’est refuser la dictature des indicateurs faciles pour aller chercher ce qui résiste encore au storytelling.

Quand l'utile ne se voit plus, le déclin commence

Réconcilier compétence et utilité, ce n'est pas un luxe, c'est une question de survie. Parce qu’à force de surévaluer la capacité à se vendre et de sous-évaluer la capacité à faire, l'entreprise fabrique son propre déclin. Moins d’engagement, plus d'erreurs, moins d'innovation, plus de désillusion. La fonction formation, si elle le veut, peut encore jouer sa carte ; il lui faudra toutefois accepter de sortir du confort des modes passagères. Refuser de bâtir des plans de développement sur des inventaires de "skills" aussi creux qu'interchangeables. Oser défendre l'idée que certaines compétences prennent du temps à se construire, qu’elles naissent dans l’expérience patiente du réel, pas dans la répétition de buzzwords. À ce prix seulement, la « skills based organization » pourrait cesser d'être une façade, et redevenir, peut-être, ce qu'elle prétend être : un projet de construction et non un miroir aux alouettes.

One more thing : l'utilité, ce gros mot de la formation française

Si les organisations françaises tombent si facilement dans le piège des compétences de façade, c’est probablement aussi parce qu'elles prolongent, sans le vouloir, une vieille tradition nationale : celle d'une éducation qui se méfie du « pratique », du « concret », du « bassement utile ». Depuis l'école jusqu’à l’université, on glorifie les savoirs « purs », censés élever l'esprit, donner de la hauteur, forger une liberté intérieure. Trouver un travail n’a jamais été présenté comme la finalité noble des études ; c'est, au mieux, un effet secondaire toléré. Résultat : nous formons des esprits (de moins en moins) capables d'abstractions brillantes, mais souvent mal préparés à naviguer dans les contraintes réelles des organisations. À force de mépriser l’apprentissage de ce qui sert, on finit par oublier que la capacité à agir efficacement est une construction patiente, qui mérite autant d’efforts et d’estime que la capacité à disserter sur l’idée de liberté. Dans ce contexte, valoriser l’utilité au sein des entreprises n’est pas qu’une question de mode managériale. C’est un retournement culturel profond. Et il commence aujourd'hui sur les bancs de nos dispositifs de formation professionnelle.

À suivre…