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Stratégie L&D : faut-il décentraliser la production des contenus digitaux de formation ?
13 SEPTEMBRE 2021 / tendances
Michel Diaz
directeur associé
féfaur
Jean-Roch Houllier
head of learning & digital
groupe safran
Dans ce premier article d’une série de trois, Michel Diaz et Jean-Roch Houllier s’interrogent sur les tenants et aboutissants d’une stratégie de production décentralisée des contenus digitaux de formation… 

La fonction L&D affronte une problématique qui ne cesse de s’amplifier : qui, dans l’organisation, sait quoi ? qui détient et produit le savoir ?

Dans l’ère numérique, le savoir s’est démocratisé comme jamais ; il est partout, facilement accessible, chaque jour voit émerger une multitude de nouveaux producteurs galvanisés par des solutions digitales toujours plus innovantes et simples d’utilisation. Longtemps propriétaire quasi-exclusive de la transmission des savoirs dans l’entreprise (si l'on veut bien mettre de côté, on y reviendra, les apprentissages sur le tas et le social learning qui échappaient à son champ de compétences), la fonction L&D est concurrencée par des apprenants et un business de plus en plus opportunistes. Dans ce malstrom, quelle peut être sa stratégie en matière de production des contenus pédagogiques digitaux ? Lui faut-il décentraliser cette production ?

La formation au cœur de la transformation du business

Phénomène bien connu des directions L&D (accentué par la crise) : dans l’entreprise, le business est plongé dans une incertitude et une accélération galopantes. D’où une demande accrue de compétitivité, qui affecte directement les coûts de production et de délivrance des programmes de formation. Les statiques anticipations du traditionnel plan de formation entrent en collision avec la nécessité de répondre juste-à-temps à des besoins qu’on ne peut prévoir. 

L’évolution rapide des compétences, voire l’obsolescence de certaines, mettent la formation au cœur du jeu (source BCG : Why It’s Time to Bring Learning to the C-Suite) et la projettent dans un continuum éducatif dont les programmes et contenus de formation se renouvellent en permanence. En conséquence, les investissements formation doivent de plus en plus souvent s’amortir sur douze mois, quand ils le pouvaient auparavant sur trois à cinq ans ! Le défi est immense : il faut concentrer plus de ressources et d’efforts à court terme, sur fond de budgets de formation en forte contraction. Bref, alors que la fonction L&D obtient ses lettres de noblesse (la reconnaissance des métiers, des collaborateurs dans sa capacité à servir la stratégie), elle doit opérer avec des moyens limités !

Une perspective renouvelée : logique d’expertise et de service auprès du business

La solution à ce dilemme passerait-elle par la décentralisation (pilotée et encadrée) d’une partie des activités de la fonction L&D, notamment celles qui entrent dans la production des contenus digitaux ? On voit ce dont il s’agit : une direction L&D s’appuyant sur un panel de « producteurs » internes distribués dans l’organisation, régulièrement professionnalisés, mis à niveau, rendus autonomes… Les gains de cette cocréation (pourvu que la fonction L&D demeure le garde-fou de la qualité des productions) sont patents : moins de dépenses externes, moins de dépendance vis-à-vis des prestataires. Ces gains en temps, en efforts et en espèces sonnantes et trébuchantes permettent de se concentrer sur l’essentiel : les activités « de fond » à forte valeur ajoutée directement branchées sur les orientations stratégiques et les projets de formation servant la transformation de l’entreprise ; cellule de veille et « learning factory » venant compléter ce dispositif pour nourrir les producteurs en nouvelles pédagogies et facilités digitales, de façon qu’ils puissent garder leur avance et renforcer leur légitimité dans leur collaboration avec le Business.

Des nouveaux métiers apparaissent alors dans le sillage de cette décentralisation : architectes de parcours de formation (pour donner sens et cohérence aux productions), curateurs de contenus (pour trier, identifier les contenus à forte valeur ajoutée et développer des stratégies de « Make or Buy »), experts en technologies (pour avoir du répondant avec les directions IT et mener des projets complexes d’installation ou de migration de plateforme) ! La fonction L&D renforce considérablement ainsi sa position centrale, sous réserve qu’elle se dote de réelles compétences en matière de management de projet, essentielles dans pareille organisation, et qu'elle mue en centre d’expertise, agile et réactif, connu et reconnu, dans une logique de facilitation et de services…

Le savoir, un bien commun : incarnation de l’entreprise apprenante

La perspective que nous venons de tracer chemine de concerve avec celle du « collaborative learning » qui est un des marqueurs forts de l’entreprise apprenante : tous sachants, nous sommes tous conviés à accroître le savoir devenu bien commun. Déploiement d’une logique d’expertise et de service portée par la fonction L&D auprès du business, initiatives en faveur de la cocréation des contenus digitaux : la fonction L&D contribue directement, puissamment, opportunément au développement des réseaux de salariés impliqués dans la production et la transmission des savoirs. Des salariés qui ne manqueront pas de connecter leurs productions au terrain sur lequel ils évoluent quotidiennement, pour finalement donner corps à la stratégie x crédibilité 70/20/10 que la fonction L&D cherche à implémenter. Il s’agit là d’un véritable projet d’organisation déjà déployé avec succès par des directions L&D passées d’une logique de centre de production à celle de centre x logique d’expertise et de services.

À venir : le 2ᵉ article traitera des avantages d’une production centralisée des contenus pédagogiques digitaux ; le dernier article posera la question : décentralisation ou centralisation, la synthèse est-elle possible ?

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