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Reconfiguration et transformation : la formation au cœur de la crise
11 SEPTEMBRE 2020 / newnormal
Jean-Roch Houllier
head of learning & digital
groupe safran
Etienne Delpit
directeur par intérim de la direction des compétences et de la formation
groupe safran








À lire Etienne Delpit (Directeur par intérim, Direction Compétences et Formation, Safran) et Jean-Roch Houllier (Head of Learning and Digital, Safran University), on comprend que la formation est doublement au cœur de la crise : parce que l’entreprise a plus que jamais besoin d’elle pour se réinventer ; parce que la formation elle-même est en train d’accélérer sa transformation pour servir ces nouveaux enjeux.

La crise sanitaire et économique que nous affrontons en 2020 se révèle un vecteur de changements sans précédent auquel n’échappe pas le monde de la formation. Pour Safran Université, la direction en charge des compétences et de la formation de Safran, ce changement comprend trois étapes majeures incluant sa capacité à faire face en temps de crise en soutenant les collaborateurs du Groupe, une reconfiguration de ses activités afin de rétablir la continuité pédagogique et au-delà, sa transformation en profondeur en imaginant une nouvelle proposition de valeur pour le Groupe et ses collaborateurs.

Un contexte hors normes

Cette crise impose des transformations et des adaptations sans précédent à notre secteur. Face à cette crise et ses conséquences, il sera indispensable de sortir plus forts en renforçant nos compétences et l’engagement de nos collaborateurs. Nous notons l’amplification de plusieurs grandes tendances de fond en matière d’évolution de la formation partagées par les nombreuses entreprises avec lesquelles nous collaborons.

  • Une transformation profonde de la formation sur le plan de l’ingénierie pédagogique avec la part grandissante du digital fortement utilisé pendant la crise au travers des classes virtuelles par exemple.
  • La nécessité de développer de façon dynamique et flexible, des plans stratégiques en matière de maintien des expertises et des compétences critiques : développer plus que jamais une part flexible et « juste à temps » pour la formation (notamment en cette période de crise), ce qui nécessite davantage de réactivité par les outils, par les circuits de validation et/ou par la mobilisation budgétaire.
  • De nouvelles façons de travailler et de manager qui requièrent le développement de nouvelles compétences pour tous.
  • Le développement croissant de nouveaux business associés à la transformation digitale : nous devons par la mise en place de nouveaux parcours de formation, soutenir la transformation digitale de Safran et de ses métiers.
  • Des besoins croissants des collaborateurs de se former « à la carte » en fonction de situations opérationnelles rencontrées sur le terrain.

Faire face : soutenir les collaborateurs en période de crise

Lors de cette première étape, dès la mi-mars, l’université a œuvré pour soutenir les collaborateurs du Groupe dans le cadre de la mise en place du travail à distance et tout particulièrement de l’activité partielle. Ce soutien comprenait la diffusion de contenus pédagogiques traitant de différents sujets comme le télé-travail, le management à distance, le bien-être ou la résilience. L’université s’est appuyée sur une coopération renforcée avec le club d’entreprises les « Learning Activists » qui a permis l’identification, le partage et la diffusion d’un très grand nombre de contenus.

L’université a également lancé avec plusieurs sociétés du Groupe le projet « j’apprends pendant la période d’activité partielle » permettant aux collaborateurs de Safran en activité partielle de se former s’ils le désiraient et de développer leurs compétences sur des sujets variés et ce, via leurs équipements personnels si nécessaire. À la fin du second trimestre 2020, soit 3 mois après le début de la crise du Covid-19, 47 000 apprenants actifs s’étaient rendus sur le portail digital de l’université pour près de 100 000 heures de formation, en hausse de 73 % par rapport à 2019 !

Se reconfigurer : rétablir la continuité pédagogique

L’université a ensuite proposé une offre de formation tournée vers le distanciel synchrone incluant l’introduction de la classe virtuelle. En l’espace de trois mois, l’université, et plus largement les sociétés du Groupe, se sont fortement professionnalisées avec le lancement d’un parcours de formation traitant de la découverte et de l’animation de la classe virtuelle. Une communauté très active de formateurs et de formatrices en classe virtuelle s’est mise en place avec le lancement des cafés digitaux, temps de rencontres entre praticiens et praticiennes de la modalité pédagogique.

Depuis début juin 2020, Safran Université met à disposition des collaborateurs du Groupe une nouvelle offre de formations à distance réalisée en classe virtuelle. Plus de 40 % de l'offre est ainsi proposée selon ce format pédagogique dès cette rentrée de septembre : cette modalité n’existait pas il y a encore 6 mois. Pour accompagner ce déploiement, l’université a déjà formé 150 formateurs dans l'art de concevoir et d'animer une formation en classe virtuelle.

Se transformer en profondeur : imaginer la formation de demain

Avec une crise qui va se poursuivre dans les mois et années à venir, il est essentiel pour Safran Université de poursuivre sa transformation afin de développer une proposition de valeur renforcée pour le Groupe. Cette proposition de valeur devra porter à court-terme sur le déploiement de formations nécessaires au repositionnement de collaborateurs sur des postes ouverts et à moyen et long-terme sur l’identification des métiers stratégiques du Groupe et l’anticipation de l’avenir avec la mise en place de solutions de formation ciblées et à forte valeur ajoutée.

Nous envisageons l’articulation de cette transformation de la formation autour de trois grandes dimensions :

  • Une refonte de la formation autour de la montée en compétence des collaborateurs.
  • Un processus de développement centré sur le collaborateur et impliquant davantage son manager.
  • Le développement de Safran en tant qu’entreprise apprenante.

Ces trois dimensions sont complétées par deux principes transverses touchant à l’internationalisation du Groupe et à la digitalisation des métiers et des activités.

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