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Saba acquis par Cornerstone (Jean qui pleure, Jean qui rit)
28 FÉVRIER 2020 / marche
Michel Diaz
directeur associé
féfaur
En acquérant son concurrent Saba, Cornerstone OnDemand conforte sa position de leader mondial des solutions de “people development”. Quelques leçons, après coup, d’une histoire qui aura duré 20 ans…

Hors du cloud, point de salut !

Jean qui pleure : la plupart des acteurs qui avaient développé des solutions Formation-Talent “on premise” (destinées à l’installation sur les serveurs internes d'entreprise) ont eu les plus grandes difficultés à porter leurs offres dans le cloud. Saba a tenté (et largement réussi) de passer du serveur au cloud, mais les années et les ressources consommées à changer son modèle de distribution lui ont fait accumuler un retard considérable sur les acteurs nés dans le sillage du cloud.

Jean qui rit : s’inspirant de Salesforce.com (CRM), Cornerstone OnDemand a fait ce pari d'une technologie 100% cloud dans le secteur de la formation, puis de la gestion des talents. Pari gagnant : l’éditeur de Santa Monica a su tirer parti des nombreux avantages du cloud vite repérés par les entreprises. Le résultat est là : les clients s’équipent aujourd’hui très majoritairement de solutions formation-RH en mode SaaS ; et Cornerstone n’a cessé de croître en force de frappe, ses revenus pouvant servir le développement d’un logiciel source unique (un intérêt du cloud) au lieu des dispersés dans le maintien de configurations spécifiques chez les clients anciens.

Formation ou gestion des talents ?

Jean qui pleure : inspiré par la réussite de Cornerstone, Saba a tenté de s'étendre de la formation à la gestion unifiée de la formation et des talents. L'effort de trop : il y avait déjà tant à faire pour mettre son cloud Learning au niveau ! L’entreprise aurait pu au contraire capitalisé sur son ADN formation (on se souvient de ses premiers succès dans ce domaine, notamment avec Saba Centra, sa classe virtuelle). 

Jean qui rit : Cornerstone n’a jamais cessé de se ressourcer dans le Learning (sa spécialisation initiale) ni d’en explorer les immenses possibilités - notamment dans le domaines des contenus, avec ses offres récentes (Content Anytime ou le catalogue Grovo). Nombre de développements complémentaires dans la gestion des talents (performance, onboarding, mobilité, recrutement, etc.) l’ont été en lien avec le coeur formation de la plateforme - la gestion de la performance par exemple est née d'une analyse fine des services que la formation peut rendre aux métiers.

Learning ou gestion des talents unifiée ? La question ne se pose plus dans ces termes. Le marché s’est largement segmenté sous la pression des besoins des entreprises, notamment le développement / remise à niveau des compétences de 54% des actifs dans le monde (source : WEF), et sous la diversification des offres logicielles. Dans le nouvel écosystème digital de la formation et de la gestion des talents, il y a de la place pour des leaders mondiaux comme pour des “point solutions” (terminologie Gartner), en particulier dans le secteur stratégique / hautement actif de la formation (LMS, LXP, mobile learning, training management systems, plateformes de contenus, etc.).

Croissance organique ou interne ?

Jean qui pleure : la croissance externe demande une vision et des compétences (identification des bonnes cibles, intégration technique et commerciale) que bien peu d’acteurs du marché peuvent aligner. Elle demande aussi une vitesse d’exécution qui, mariée à des compétences de marathonien, confine à la virtuosité. Saba a manqué du souffle nécessaire, ou peut-être de la chance de faire de premières bonnes opérations. Dans cet exercice il suffit de se tromper une ou deux fois pour se voir condamner à une fuite en avant (fallait-il racheter Lumesse ?).

Jean qui rit : Cornerstone érige la croissance organique en principe, sans pour autant se priver depuis quelques années, les moyens aidant, de choisir des cibles pertinentes (Evolv, Clustree) notamment en regard de son portefeuille de technologies, et dans un rapport de taille qui lui permet d’attirer des cibles (le succès appelle le succès) et de pouvoir les payer en battant sa propre monnaie (ses actions). L’acquisition de Saba (pour un montant de 1,4 milliard de dollars étant payée en cash et en actions) lui permet d’étendre un portefeuille clients déjà bien garni, à l’issue de l’opération : plus de 75 millions d'utilisateurs, 7 000 organisations, de toutes tailles, à travers le monde.

Vu du marché français

La vente de Saba n’étonne pas : l’entreprise avait abandonné ses ambitions de croissance sur le marché français en se recentrant sur les clients existants. Que l'acquisition soit faite par Cornerstone n’étonne pas plus : il fallait un leader bien campé - la France est l'un de ses principaux marchés, selon qu’on parle du chiffre d’affaires ou du nombre d’abonnés - , doté d'un solide estomac pour mener une opération de cette envergure sans prendre grand risque. Les clients de Saba y gagneront forcément, par un service plus pérenne et plus serré ; les clients de Cornerstone n'y verront pas de changement, car on voit mal quelle technologie émanant de Saba pourrait être intégrée dans ses offres par Cornerstone.

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