Département formation : accélérer n'est pas transformer !

Les départements formation exploitent aujourd'hui l'IA pour aller plus vite. Demain, les plus performants l'utiliseront pour faire ce qu'ils étaient incapables de faire jusqu'ici. Toute la différence est là : accélérer n'est pas transformer.

Les premiers usages de l'IA dans la formation sont spectaculaires. Concevoir un module en quelques heures, générer des quiz, traduire des contenus, produire des vidéos, rédiger des descriptifs de catalogue, assister les apprenants… Les gains de productivité sont indéniables. Les organismes de formation et les éditeurs suivent la même trajectoire : produire davantage, plus rapidement et à moindre coût. Cette première vague est loin d'être négligeable. Pourtant, elle pose une question simple : et si nous regardions au mauvais endroit ? Le dernier rapport de l'IBM Institute for Business Value met en évidence un paradoxe saisissant. D'un côté, plus des trois quarts des investissements dans l'IA sont consacrés à l'amélioration des processus existants ; de l'autre, exactement la même proportion de dirigeants estime que les bénéfices des agents IA ne pourront être pleinement obtenus qu'en repensant le modèle opérationnel de leur organisation. Autrement dit, les entreprises investissent aujourd'hui dans l'optimisation alors qu'elles savent déjà que la transformation viendra d'ailleurs. La fonction formation est exactement dans cette situation.

Depuis deux ans, la plupart des expérimentations poursuivent le même objectif : accélérer la production Learning. Les agents IA réduisent les délais de conception, automatisent des tâches administratives, facilitent la recherche documentaire ou améliorent l'assistance aux utilisateurs. Ils rendent les équipes plus efficaces. Mais les organisations les plus avancées commencent à poser une autre question : que devient-il possible de faire grâce aux agents IA que nous étions incapables de faire auparavant ? La différence est considérable. Aujourd'hui, les besoins de formation sont souvent identifiés lors de campagnes annuelles ou à l'occasion d'un projet de transformation. Demain, des agents pourront analyser en permanence les évolutions des métiers, les objectifs de l'entreprise, les données RH, les incidents opérationnels, les retours clients ou les évolutions réglementaires pour proposer spontanément les actions de développement les plus pertinentes. Aujourd'hui, un responsable formation construit un parcours. Demain, il concevra un système capable de construire lui-même les parcours adaptés à chaque collaborateur, de les faire évoluer au fil des besoins et d'en mesurer les effets. Aujourd'hui, les managers sollicitent le département formation lorsqu'un besoin apparaît. Demain, des agents pourront détecter plusieurs mois à l'avance les équipes qui risquent de rencontrer des difficultés et recommander des actions préventives. Dans chacun de ces exemples, il ne s'agit plus d'aller plus vite. Il s'agit d'acquérir une capacité qui n'existait tout simplement pas.

Les organismes de formation, les cabinets de conseil et les éditeurs de plateformes sont confrontés au même dilemme. La première tentation consiste à utiliser les agents IA pour produire les mêmes prestations en moins de temps. Les gains de productivité sont immédiats ; ils deviendront rapidement accessibles à tous. La seconde consiste à proposer des services entièrement nouveaux. Une académie capable d'adapter automatiquement ses contenus aux évolutions d'un métier. Une veille réglementaire qui met à jour les dispositifs de formation dès qu'un texte évolue. Un environnement capable de détecter les compétences émergentes chez un client et de construire immédiatement les dispositifs correspondants. Ou encore un ensemble d'agents spécialisés accompagnant les managers dans le développement quotidien des compétences de leurs équipes. Dans cette perspective, le produit vendu n'est plus un contenu, ni même une plateforme. C'est une capacité nouvelle. L'écart concurrentiel pourrait alors se creuser beaucoup plus vite qu'on ne l'imagine.

Chaque automne, les départements formation arbitrent leurs priorités, construisent leur feuille de route et préparent leur budget pour l'année suivante. Les investissements consacrés à l'IA y occuperont une place croissante. C'est précisément le moment de s'interroger sur leur finalité. Une partie de ces investissements continuera naturellement à améliorer la productivité des équipes. Ce serait une erreur de s'en priver. Les gains de temps, la réduction de certaines tâches répétitives ou l'accélération de la production de contenus constituent déjà des bénéfices tangibles. Mais une autre partie devrait être pensée différemment. Non plus avec une logique d'optimisation, mais avec une ambition de transformation. Quelles capacités inédites le département formation souhaite-t-il acquérir au cours des trois prochaines années ? Être capable de détecter les besoins en continu ? D'orchestrer un réseau d'agents spécialisés ? D'accompagner les managers au quotidien ? De piloter le développement des compétences à partir des données opérationnelles plutôt que d'un catalogue ? IBM distingue précisément ces deux approches. Les organisations qui obtiennent les meilleurs résultats ne choisissent pas entre optimisation et transformation : elles poursuivent les deux simultanément. Elles continuent d'améliorer leurs processus tout en développant des capacités inédites, et sont 32 fois plus susceptibles d'atteindre les meilleures performances que celles qui restent au niveau minimal de maturité dans trois dimensions clés de l'adoption de l'IA. La distinction peut sembler subtile. Elle est pourtant stratégique. Dans un cas, l'IA améliore l'existant ; dans l'autre, elle élargit le champ d'action du département formation. Les deux démarches se complètent, mais elles n'appellent ni les mêmes investissements, ni les mêmes compétences, ni les mêmes critères de réussite. À l'heure où se préparent les budgets 2027, c'est probablement la question la plus structurante que les responsables formation puissent se poser.