À La Caisse des Dépôts, l’évaluation des talents n’est plus une simple formalité RH mais un levier stratégique de progression. Dans un webinaire organisé le 9 octobre à 11h30 avec Klara et Féfaur, l’établissement public dévoile sa méthode : vingt mois de parcours exigeants, un double regard croisé collaborateur-manager, et une conviction martelée – l’évaluation ne vaut que si elle transforme réellement les trajectoires.
 Du thermomètre à la transformation
L’enjeu est posé d’entrée par Olivier Entringer, responsable adjoint de la Mission Cadres Dirigeants : « Un talent à la Caisse des Dépôts, c’est quelqu’un qui se distingue par sa capacité, son potentiel et son aptitude à évoluer sur des postes à plus fort impact ». Chaque année, une cinquantaine de profils sont placés dans des dispositifs exigeants qui durent dix-huit mois, en lien avec de grandes écoles comme CentraleSupélec, Exed ou emlyon, mêlant séquences collectives via l’université interne, parrainage par un cadre dirigeant et coaching individualisé après un assessment de développement. L’ambition n’est pas de cocher des cases mais de provoquer un basculement observable dans les postures : leadership, communication impactante, capacité à embarquer. Et les chiffres parlent : sur quatre promotions entre 2020 et 2024, deux affichent un taux de transformation de 100 %, deux de 85 % et une de 63 %, soit vingt-et-un passages réussis vers des postes de cadre dirigeant. Mais Olivier Entringer prévient : « On n’identifie pas un talent pour le plaisir de le mettre vingt jours en formation et constater à la fin qu’il ne se passe rien. Si on intègre un dispositif, c’est pour transformer les essais ». L’évaluation cesse d’être un thermomètre, elle devient l’outil qui distingue ceux qui progressent réellement de ceux qui stagnent.
Évaluer pour révéler : un double regard qui engage
Ce basculement repose sur une idée simple mais puissante : un talent ne se révèle pas seul, il se révèle par confrontation. Confrontation entre l’auto-évaluation du collaborateur et l’observation de son manager, confrontation entre référentiels macro de comportements attendus et nuances qualitatives captées au fil des échanges. « Évaluer pour révéler, c’est à la fois prendre conscience du point de départ et du point d’arrivée », explique Olivier Entringer. Le rôle de l’outil Klara est décisif : il structure ce double regard, transforme des données éparses en synthèses exploitables et redonne du temps aux managers pour ce qui compte vraiment – accompagner et challenger. L’évaluation cesse ainsi d’être un rituel subi et devient un moment d’échange outillé, un prétexte à feedbacks exigeants, un moteur de ré-embarquement des managers dans la progression de leurs équipes. L’impact est mesuré à froid, loin de l'exercice superficiel des questionnaires à chaud : ancrage des postures, capacité à gérer la transversalité, courage managérial. Ce qui se joue ici dépasse la Caisse des Dépôts : c’est la démonstration que l’évaluation peut enfin répondre à la question centrale du niveau 3 du modèle Kirkpatrick – le transfert effectif en situation de travail.
Du ROI illusoire au retour sur attentes
Sur la question du ROI, Michel Diaz, Industry analyst chez Féfaur, tranche : « Parlons Return on Expectations plutôt que d’un ROI fantasmé ». Ce qui se mesure n’est pas un gain financier immédiat mais l’alignement entre les attentes stratégiques, les postures réellement observées et les trajectoires concrétisées. L’évaluation devient alors un outil de gouvernance : elle dit si un vivier produit effectivement les cadres dirigeants de demain, si les talents progressent au rythme attendu, si les managers jouent leur rôle de catalyseur. Et parce qu’elle s’appuie sur un double regard, elle oblige à sortir des incantations pour s’ancrer dans le réel. Antoine Birard, customer success manager chez Klara, souligne l’importance de référentiels ciblés, pas d’usines à gaz, mais quelques comportements clés – leadership, force du collectif, communication – qui servent de dénominateur commun à l’ensemble du groupe et de ses filiales. L’évaluation ne vise pas à remplir un plan de développement individuel standardisé mais à créer les conditions d’un dialogue structuré qui produit des décisions : ajuster un parcours, confirmer un potentiel, accélérer une mobilité. C’est cette articulation entre outil, méthode et conviction stratégique qui fera du webinaire du 9 octobre un moment de vérité pour tous ceux qui, dans les directions formation, cherchent encore à savoir si former aux soft skills est rentable.
Pour s'inscrire : Évaluer pour révéler : comment la Caisse des Dépôts réinvente l’évaluation
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