Ce sont en fait les modalités d'apprentissage qui sont "mélangées" : modules e-learning, face à face pédagogique, e-tutorat, classe virtuelle, compagnonnage, e-reading, évaluation formative… Un inventaire à la Prévert ? C'était vrai il y a quelques années, ça l'est moins aujourd'hui, car il y a plusieurs niveaux d'organisation possibles. D'abord, les modalités d'apprentissage peuvent être classées selon une matrice à 3 dimensions : présentiel / distanciel, synchrone / asynchrone, structurée / informelle. Une classe virtuelle : distancielle, synchrone (formateur et apprenants sont simultanément présents), structurée - mieux vaut s'inscrire en effet si l'on souhaite pouvoir la suivre ! Module e-learning : distanciel, asynchrone, structuré ou informel (par exemple si disponible en self service sur le portail de formation).
Deuxième niveau d'organisation : une forme de spécialisation des différentes modalités dans ce qu'elles peuvent transmettre. L'offre et la demande se sont largement accordées sur un paradigme : le distanciel synchrone (e-learning, e-reading, etc.) est dédié à la diffusion des informations, des connaissances, de la "théorie", quand le présentiel, et plus généralement toute modalité de formation à forte médiation humaine, vise plutôt à transmettre les compétences et les attitudes. Les sciences de l'éducation auraient beaucoup à dire sur ces approximations, mais les entreprises s'en accommodent souvent dans leurs mises en pratique.
Aussi tout responsable formation qui souhaite se lancer dans le blended learning devra décider des modalités d'apprentissage qui entreront dans son "blend" et de leur combinaison prenant en compte leurs vertus de transmission, dans un dispositif dont le coût devra être optimisé et l'efficience pédagogique maximisée. Des décisions difficiles à prendre… Du coup, la plupart des entreprises françaises se contentent d'un schéma blended learning simplifié : le présentiel est précédé de modules e-learning qui vont apporter les prérequis au présentiel, lequel est suivi par d'autres modules pour compléter les connaissances et servir au besoin de piqûre de rappel. Ce schéma simplifié permettant d'accrocher le nouveau (e-learning) à l'ancien (le stage traditionnel), il facilite l'introduction du e-learning dans les entreprises, il évite de bousculer les habitudes de formation de longue date prises par les collaborateurs, managers, formateurs, partenaires sociaux, voire le top management !
Cette formule simplifiée passe à côté du potentiel d'un dispositif "blended learning étendu" (Féfaur, 2012) intégrant tout ou partie des nombreuses modalités pédagogiques disponibles. Dans ces nouveaux dispositifs, déjà à l'oeuvre dans les entreprises anglo-saxonnes, la notion d'activité de formation repousse les frontières habituelles : la participation à un fil de discussion sur un réseau social d'entreprise devient une activité de formation à part entière, comme une réunion entre collègues sur un projet ou une mission transverse, ou un entretien avec son manager ou son coach… On est loin ici de la définition réduite à la formation structurée telle qu'elle prévaut largement dans l'Hexagone… à l'exception des entreprises globales dont le dispositif de formation "glocalisé" (global-local) s'inspire de plus en plus de l'approche 70/20/10 qui réconcilie formation structurée et apprentissages informels et sociaux (70/20/10 : le salarié acquiert 70% de ses compétences par l'expérience, 20% par les échanges et 10% par l'éducation).
Les avantages du blended learning étendu sont en effet patents. Affranchi du devoir d'intégrer un présentiel (un blended learning peut en effet être "100% distanciel", à l'instar du e-learning e-tutoré, ce qu'un certain nombre d'OPCA acceptent au reste de financer), il s'allège d'un poids de coûts variables importants, frais de séjour / déplacement, salaires chargés réduits, etc. Cette optimisation des coûts n'est pas à négliger : elle figure comme premier motif des entreprises européennes à investir dans le e-learning selon le 1er Baromètre Européen du e-learning (Féfaur-Crossknowledge, décembre 2011).
L'essentiel n'est pourtant pas là ; il est dans l'efficience d'une approche répondant plus étroitement à la demande des salariés, génération Y ou non, et des entreprises : apprendre, c'est travailler ; travailler, c'est apprendre ! Le blended learning étendu est en effet clairement au service de la performance individuelle et collective, grâce à sa faculté d'adaptation aux divers profils d'apprentissage des salariés, de réponse juste à temps juste ce qu'il faut aux questions des salariés en situation de travail.
Ces nouveaux dispositifs sont-ils hors de portée des entreprises françaises ? Certainement pas ! Technologies et méthodes pour les bâtir existent, qui permettent à la fois d'individualiser les apprentissages et d'industrialiser les processus d'assemblage et de diffusion des ressources et des parcours de formation. Pour les apprenants, ils prennent la forme de ces portails de formation (learning portals) générés par les plateformes LMS, dans lesquels les salariés peuvent accéder à tous les éléments de leur performance / formation.
Le défi est ailleurs. Dans l'appropriation de cette nouvelle approche par les professionnels de la formation… Il s'agit bien que l'offre et la demande se dotent d'une vision partagée, opérationnelle des dispositifs en train d'émerger…
Vaste et passionnant chantier !
Michel Diaz
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