Le leadership : apanage des dirigeants de l’entreprise ou bien, au contraire, tout collaborateur a-t-il vocation à devenir un leader au quotidien ?

Catherine Jacquet : Dans nos inconscients collectifs, demeure une représentation bien ancrée et plutôt archaïque du leader, assimilé à un grand Homme qui aurait des caractéristiques innées. Ce qui implique que quoi que l’on fasse, il ne serait jamais possible de devenir un leader. En effet, on confond diriger, « manager », « leader » du fait notamment d’une sémantique française peu explicite au regard de l’anglais.

Actuellement, un autre phénomène se propage dans les organisations, largement repris par la littérature dédiée au management et au développement personnel : tout le monde doit développer son leadership, tout le monde peut être (doit être) un leader pour exister dans les organisations. Et cette surenchère du « tous leader » amène à un repositionnement des managers dans un rôle opérationnel de gestion des tracas du quotidien.

À ce propos, j’ai envie de dire : soyons mesuré ! 

Si je veux gagner en leadership, si je le souhaite ardemment, il est bien évidemment possible de grandir et de renforcer les compétences qui me font défaut. Mais si mon organisation m’intime l’ordre de le devenir, c’est autre chose. C’est alors une injonction et pour certains un dilemme douloureux. Car être un leader n’est pas forcément une envie ou un besoin dans une trajectoire professionnelle.

Comment la pratique du leadership est-elle en train d’évoluer ?

Catherine Jacquet : Le leadership du 21ᵉ siècle, dans un monde incertain, complexe et disons-le dur, est devenu une nécessité, car on revient à des modèles d’organisation moins hiérarchique. Les notions de collaboration, d’équipe de taille humaine, de motivation et de subsidiarité font reposer sur les leaders la nécessité de mobiliser, d’embarquer les équipes de tout âge, de toute origine… Le leadership est donc davantage un rôle à créer, un potentiel à faire émerger, une envie à exprimer pour répondre à une culture, un contexte et une mission spécifiques, négociés en interne et revus régulièrement pour permettre de s’ajuster.

Cela passe tout d’abord par la nécessaire prise de conscience que diriger (un projet, une équipe, sa trajectoire…) nécessite des compétences particulières et du temps à y consacrer. Le tout avec humilité, constance et créativité. Ce n’est pas cadrer ou gérer, comme le fait un bon manager, aussi inspirant soit-il.

Les préalables à tout parcours de leader consistent à savoir poser une vision, à identifier sa singularité, à travailler ses propres biais et à approfondir sa connaissance de soi. Ceci est le socle premier du futur leader. Des leaders peuvent émerger dans des contextes particuliers, sous un effet d’opportunité pour créer, innover, inventer, oser, avancer, tester… des idées, des solutions qui permettront de se maintenir sur un marché, de recruter les bonnes ressources, de développer une culture puissante qui sera un véritable moteur…

Développer ce nouveau leadership, c’est la finalité de « Leader of the Future », le programme international de formation de Cegos ?

Catherine Jacquet : En effet, notre formation Leader of the Future répond parfaitement au besoin de réfléchir à notre socle de base en travaillant en même temps sur son modèle mental, sa capacité à recevoir et donner du feedback, son écoute et son rôle dans un groupe au leadership partagé. Tout y est ! C’est une expérience immersive qui challenge nos représentations, nous confronte à l’autre et nous amène à sortir de notre zone de confort. C’est transformateur, car cela éveille aux attendus du rôle de leader. Et l’avantage de cette formation originale est de permettre, en inter comme en intra, d’encourager les échanges dans une dynamique réellement interculturelle, entre entreprises ou entre filiales ou entités. On en sort grandi et motivé parce que l’intelligence culturelle est un des piliers d’un bon leadership.

Un programme, 4 piliers…

Catherine Jacquet : Au-delà du socle de base personnel que je viens d’évoquer, notre époque a besoin de leaders qui nourrissent ensuite les 4 piliers du leadership : 

• Créer de la valeur et inciter ses équipes à le faire en portant la mission et le sens pour « embarquer » tout le monde ;
• Prendre conscience des enjeux qui dépassent son organisation ou ses propres intérêts pour aller au-delà, dans une dimension de responsabilité et de durabilité efficace à court, moyen et long terme ; 
• Savoir reconnaître, identifier et inclure la différence, avec courage et convictions ;
• Innover pour durer et anticiper l’impact de ses choix sur l’avenir, pour être prêt à tout nouveau changement. 

Quand on parle de leadership aujourd’hui, on parle bien de rôle et non plus de fonction ou de statut. C’est d’ailleurs ce qui est passionnant quand on doit accompagner les évolutions de compétences ou encore mieux, les transformations culturelles et comportementales au sein des organisations.

Votre programme a été salué d'un Training Industry Award dans la catégorie Leadership ?

Catherine Jacquet : Nous sommes lauréats depuis de nombreuses années du Training Industry Award dans la catégorie Leadership. Cela signifie que nous répondons à l’attente principale de nos clients : nous adapter à l’environnement mouvant pour préparer les talents et faire émerger les potentiels qui sauront contribuer à la performance humaine, économique et sociétale de leur organisation. Cette capacité à anticiper et accompagner le besoin de nos clients est un moteur pour nous. Notre position de leader nous amène d’ailleurs à toujours innover dans notre façon de former les leaders d’aujourd’hui et de demain.