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Faut-il vraiment généraliser la formation aux soft skills ?
14 DÉCEMBRE 2020 / contenus
Michel Diaz
directeur associé
féfaur
On s’attend à ce que les robots ou les algorithmes s’emparent des tâches routinières qui ont envahi le monde du travail. Le poète se demande : « Et maintenant, que vais-je faire de tout ce temps (que sera ma vie) ? » ; la DRH lui répond : « Développez vos Soft Skills » (celles qu’aucun robot ne saurait disputer à l’humain). 
 

Soft Skills : la promesse

Soft Skills : compétences comportementales (les robots « ne se comportent pas », les humains oui), parfois on dit aussi « savoir-être » (mais ce terrain est plus glissant). Ce qu’on entend par soft skills : créativité, agilité mentale, capacité d’adaptation à toute situation (prévisible ou non, désagréable de temps en temps), résilience (grosso modo il s’agit de « faire contre mauvaise fortune bon cœur »)… D’autres soft skills s’intéressent à la personne dans ses interactions sociales : capacité à communiquer, à travailler en équipe, empathie (mais pour identifier l’état d’esprit de l’autre, encore faut-il que j’apprenne à identifier mes propres états d’âme), design thinking, voire leadership.

On reconnaît des qualités considérées, dans certains cercles, comme indispensables pour tirer son épingle du jeu dans l’avenir du travail. Pour résumer, on attend de tout professionnel, qu’il soit agile, résilient et sociable, doté d’un moral à toute épreuve, d’esprit positif (positive thinking), qu’il joue le jeu au travail ou dans la formation où le jeu prend une part croissante. À partir de quoi, l’employabilité lui est promise, recherchée par l’individu et le groupe (car les employabilités individuelles conditionnent l'adaptation collective).

Soft skills : la mise en situation

Les soft skills paraissant l’alpha et l’oméga de l’employabilité, on peut se demander à quoi elles servent « pratiquement » en situation de travail.

Que les managers ou les actifs impliqués dans les systèmes de gouvernance en aient besoin, cela fait consensus : même s’ils ont un jour été « techniquement compétents » dans un métier, ce sont maintenant leurs compétences comportementales qui sont censées faire la différence entre un bon et un moins bon manager. Le principe de Peter pose un regard ironique sur ce consensus : un technicien aux compétences techniques avérées / mesurables finira, promotion après promotion, en manager incompétent ou, de toute façon, ayant échangé ses « hard skills » mesurables par des soft skills dont la mesurabilité ne va pas de soi.

La question ne semble pas plus se poser pour les experts métiers. Conduits à transmettre une partie de leur expertise, à échanger avec d’autres experts… on voit quel profit ils peuvent tirer des compétences comportementales : un réseau d’expert plus efficient, l’exercice d’une intelligence collective à même de résoudre plus rapidement des problèmes, la capacité d’innovation… Même pour les experts métiers les plus pointus (ceux dont on ne peut se passer), ces soft skills constituent une sorte de « supplément d’âme » plaisant aux nombreuses personnes qui ont eu un jour commerce avec un expert imbu d’une science arrogante.

Former tout le monde aux Soft skills ? 

S'il y a bien d'autres cas (que les lecteurs ne manqueront pas de relever) où les soft skills ont toute leur place, on se posera en revanche la question de leur usage par exemple dans les bullshit jobs décrits par David Graeber. Que faire en effet de sa créativité quand on travaille en bureaucratie (où la créativité individuelle est rejetée comme menaçant la stabilité collective) ? Que faire de sa capacité à communiquer et à travailler quand le collectif ne partage d’autre destin que celui de remplir des formulaires ou de participer à des réunions convoquées "pour meubler" ? Que faire de son empathie si l’on est soi-même submergé par le mal-être au travail ?

Ces questions se posent au moment où les entreprises libèrent massivement l’accès aux formations en ligne visant à développer les soft skills qu’on trouve dans les listes du BIT ou du WEF (pour ne citer que ces organisations). Faut-il former l'ensemble des employés ? Ou bien s’agit-il juste de démontrer, par le simple abonnement à un catalogue de formations non accompagnées, que l'entreprise ne laisse personne au bord du chemin ? Prend-on un risque à créer l’illusion d’un possible, quand nombre d’apprenants n’auront guère l’occasion d'exploiter ces formations comportementales dans leur environnement de travail ?

On se posera d'autant plus la question qu'on a vu fleurir de telles formations en ligne non coachées / non accompagnées dans le sillage de la crise : peut-on seul apprendre - à l'aide de vidéo, Mooc, module e-learning, auto-évaluation… - à créer, à communiquer, à développer sa résilience… Est-ce souhaitable, si la perspective fait défaut d’une exploitation dans un environnement si possible bienveillant ?

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