Cette polémique sur le coaching évoque irrésistiblement celle qu’entretenaient, dans le monde de la formation, les anciens, tenants du cours en salle, et les modernes, qui ne juraient que par le e-learning, il y a une vingtaine d’années… Les deux admettent aujourd’hui que cours en salle et e-learning font bon ménage : ce sont deux modalités de formation, certes essentielles (le présentiel en particulier dont la faveur ne se dément pas), parmi des dizaines d’autres qui cohabitent paisiblement aujourd’hui.

Coaching… et coaching

Le premier, plutôt élitiste car d’un coût élevé, délivré par des coachs certifiés, en général pour des “executives” ou pour des hauts potentiels. Le second, s’adressant à tous les collaborateurs sans exception, assuré par les managers, portant souvent sur les compétences à acquérir et à mettre en oeuvre pour améliorer le confort et la performance des membres de l’équipe. Il faut admettre que ces deux types d’approches, bien différentes même si elles se réclament de la même appellation, peuvent co-exister, chacune avec sa légitimité.

Le manager coach : au croisement des opérations et de la gestion des talents…

Le manager coach est amené à prendre toujours plus d’importance, dans un monde en transition perpétuelle : il est un pilier de l’organisation apprenante à laquelle aspirent toutes les entreprises, c’est-à-dire une organisation où apprendre fait intégralement partie du travail, où tout collaborateur s’engage à développer continument son employabilité grâce aux moyens que l’organisation met à sa disposition : de ce point de vue l’employabilité est bien une co-responsabilité du collaborateur et de l’entreprise. Si le manager coach intervient dans le champ de la performance opérationnelle, comme nous l’avons rappelé (ce qu’on pourrait qualifier de “coaching in the flow of work” pour paraphraser Bersin), il est aussi d’une aide précieuse à ses collaborateurs dans leurs choix d’évolution professionnelle. C’est lui, l’image de professionnalisme et d’empathie à laquelle il donne consistance, qui permet de développer et de fidéliser les talents de son équipe, voire de les attirer. Position tout à fait spécifique : il est au croisement des opérations et de la gestion des talents.

On notera par ailleurs que le manager coach ne se limite pas à autant de relations qu’il y a de collaborateurs : la dimension communautaire, l’équipe, constitue un autre registre qui n’est pas réduit à l’addition des seules individualités… Agir au niveau de ce collectif, voilà qui le distingue un peu plus encore de l’autre forme de coaching évoquée plus haut.

La productivité du manager coach

Selon diag.net, pour 28% des salariés français, un mauvais management est la première entrave à leur productivité. Si le potentiel d’un salarié est sous-estimé, la probabilité qu’il quitte l’entreprise est de 68% (seulement 15% quand il juge son potentiel convenablement estimé). Le manager coach a de beaux jours devant lui ! Mais a-t-il le temps de se livrer à cette nouvelle mission, alors que la pression du business s’intensifie ?

Le Livre Blanc Interactif cosigné par Féfaur et Xperteam apporte un début de réponse : le digital, qui contribue à cette pression, sinon à son accélération, est à la fois la maladie et le remède ! Les outils existent en effet, qui permettent au manager coach et à ses équipiers de nourrir ces conversations individuelles. Plutôt que d'outils, il faudrait parler d'un écosystème de plateformes, à même d’apporter la formation au plus près des besoins de chacun - notamment ces LMS qui embarquent le modèle 70/20/10 d’acquisition des compétences (par exemple xLMS®), et qui s'articulent avec les applications du poste de travail digitalisé. Idem des platefores auteurs qui renforcent la capacité de production et l’accès aux savoirs, ou encore des plateformes de e-coaching qui, à l’instar d’Experience Manager®, automatisent une partie des tâches de coaching.

Le passage à l’échelle du coaching

Un temps nouveau s’offre ainsi aux managers et à l’entreprise : il est à présent possible tout à la fois de généraliser et d’individualiser le coaching, via le manager coach… i.e. de “faire passer le coaching à l’échelle”. La question de "scalabilié" est essentielle : le manager coach n’a collectivement aucun avenir s’il n'est porté que par quelques rares individus convaincus ; a contrario, sa généralisation est une marque indéniable de l’organisation apprenante dont la nécessité s’impose un peu plus chaque jour.

Pour en savoir plus : Le manager coach, pilier de l’organisation apprenante