La formation a besoin du manager

Les responsables formation connaissent le problème depuis longtemps : sans le manager, difficile de bien cerner les compétences dont un collaborateur a besoin, de donner du sens à sa formation, de l’accompagner pendant son parcours et d’en tirer quelque chose une fois revenu au travail. Encore faut-il que le manager ait le temps de tenir ce rôle. La transformation du travail managérial peut enfin lui en rendre une partie.

La formation a beau être excellente, rien ne garantit qu’elle produira les effets attendus dans le travail. Entre les deux, le manager occupe une place singulière. Il connaît le collaborateur, son activité, ce qu’on attend de lui. Il a donc toute sa place dans l’identification des compétences à développer, puis dans le choix de la réponse formation. Son rôle se poursuit pendant le parcours et devient déterminant au retour dans le travail. C’est à lui qu’il revient de donner au collaborateur l’occasion d’utiliser ce qu’il a appris. Rien de bien nouveau. En 2016 déjà, e-learning Letter rappelait dans 3 leviers pour engager les salariés dans leur formation que l’engagement du manager devait notamment permettre de transformer les connaissances acquises en performance au travail. Trois ans plus tard, Le rôle central du manager dans le relais des pratiques de formation plaidait pour son implication sur l’ensemble du « continuum formation ». Le problème est donc ancien. Il ne tient pas à l’ignorance de ce qu’il faudrait faire, mais à la difficulté de le faire.

Le modèle de Kirkpatrick permet de mettre le doigt sur l’endroit où les choses se compliquent. Aux deux premiers niveaux, la fonction formation reste encore largement maîtresse du jeu : elle peut savoir comment la formation a été reçue, puis vérifier ce qui a été appris. Le niveau 3 pose une autre question : les acquis ont-ils modifié les comportements au travail ? La réponse ne se trouve plus dans le LMS ni dans le questionnaire de fin de stage. Elle se trouve au poste de travail. Le responsable formation perd alors une bonne partie de la main. Le manager, lui, peut donner au collaborateur l’occasion d’essayer une nouvelle pratique, s’intéresser au résultat obtenu, autoriser le droit à l’erreur. Il peut aussi, sans le vouloir, refermer rapidement la parenthèse formation en ramenant chacun aux habitudes et aux urgences du service. Le niveau 3 révèle ainsi une fragilité bien connue : au moment où la formation doit faire ses preuves dans le travail, elle dépend largement d’un acteur sur lequel elle n’a aucune autorité. Depuis des années, les responsables formation cherchent donc à « embarquer les managers ». Avec des résultats mitigés. Les managers ne sont pas nécessairement rétifs à la formation de leurs collaborateurs ; ils manquent surtout de temps pour s’en occuper.

C’est ici qu’une donnée nouvelle rebat les cartes. Une partie du travail qui encombre aujourd’hui les managers se prête bien à l’automatisation : comptes rendus, synthèses, préparation de documents, recherche d’informations, reporting… Le gain obtenu peut se traduire en productivité supplémentaire. Mais il peut aussi servir à rendre du temps au management. Le sujet n’est pas mince pour la formation. En mars dernier encore, e-learning Letter titrait Manager-formateur : le job qu'on ne vous a jamais appris, en pointant notamment le manque de temps chronique auquel se heurte cette responsabilité. L’automatisation changera la donne. Quelques heures récupérées sur la mécanique administrative redeviendront des heures disponibles pour les collaborateurs. Une partie sera consacrée aux compétences et à l’apprentissage. Non pas pour transformer chaque manager en formateur professionnel, mais pour lui permettre de faire ce que l’on attend déjà de lui. La technologie ne résoudra pas à elle seule le vieux problème de l’implication managériale dans la formation. Elle fera toutefois sauter l’un de ses principaux verrous.

Le paradoxe n’est qu’apparent. Le management entendu comme cette couche de tâches administratives et de coordination progressivement déposée sur le métier diminuera. Le manager, lui, retrouvera du temps avec ceux dont il a la responsabilité. Pour la fonction formation, ce déplacement sera précieux. Pas question d’ajouter une mission supplémentaire au catalogue déjà copieux des attentes adressées aux managers. Il s’agit plutôt de remettre le développement des compétences à sa place dans leur métier. Comprendre pourquoi un collaborateur a besoin d’apprendre quelque chose. Savoir ce qu’il va chercher dans une formation. S’intéresser à ce qu’il en rapporte. Lui permettre de s’en servir. La fonction formation cessera alors de courir après les managers pour les « engager » dans ses dispositifs et travaillera avec eux là où se joue réellement une bonne partie de leur efficacité. Vu sous cet angle, le niveau 3 de Kirkpatrick n’est plus seulement une affaire d’évaluation de la formation. Il est aussi une affaire de disponibilité managériale.

La fonction formation s’appliquera le même raisonnement. Elle aussi verra une partie de son activité lui échapper. La production des contenus passera toujours davantage entre les mains des experts métier, aidés par des outils qui réduisent fortement le temps nécessaire pour produire et mettre à jour une ressource. Dans ces conditions, la sophistication du design pédagogique ou des parcours perdra une partie de son avantage : à quoi bon peaufiner pendant des semaines un dispositif que l’évolution du métier aura déjà commencé à rendre obsolète ? Le critère décisif sera de plus en plus celui du speed to learning, lui-même commandé par le speed to business. Les professionnels de la formation auront donc mieux à faire que de défendre leur ancien territoire. Leur métier se rapprochera de celui du consultant-formateur. Il faudra aller voir le travail de près, détecter les compétences qui commencent à manquer, comprendre pourquoi elles manquent et trouver rapidement comment les développer. Sherlock Holmes pourrait bien devenir la nouvelle figure du formateur augmenté : moins producteur de formation que détective des compétences manquantes ! Ce déplacement en prolonge un autre, engagé depuis longtemps : le centre de gravité est passé du formateur à l’apprenant, du training au learning. L’automatisation peut maintenant en tirer toutes les conséquences. Le formateur passera moins de temps à faire de la formation et davantage à faire en sorte que l’on apprenne. Le manager, de son côté, passera moins de temps à faire du management et davantage à manager. Voilà peut-être enfin leur terrain commun.