Dans un contexte de diminution des ressources et de développement continu des compétences, de nouveaux défis attendent les équipes formation.

Le retour en grâce de la « structure » : une approche par les compétences

Le durcissement du contexte économique renforce la priorité donnée à l’opérationnel. Ce que nous appellerons ici la « structure », c’est ce qui va permettre de renforcer et d'améliorer l’articulation entre les enjeux (individuels) de l’apprenant avec les enjeux (collectifs) de l’organisation, le projecteur devant alors être braqué sur les enjeux de compétences pour produire les bonnes recommandations et s’assurer d’un bon pilotage. Mentionnons d'emblée la  dimension d'ergonomie, car l’apprenant devra pouvoir distinguer les formations obligatoires, des formations recommandées et des formations libres ; un apprenant d’autant plus autonome qu’il pourra visualiser son (ou ses) profils de compétences et les actions qui lui sont recommandées pour combler les gaps. 

L’approche compétences : oppressante ou stimulante ?

L’introduction de la mesure (des compétences) n’est pas neutre. Elle peut inquiéter les futurs apprenants. Oppressante ou stimulante ? La réponse  dépend largement de la culture de l’organisation, de même que la perception (positive ou non) de la démarche compétence dépend de la dynamique dans laquelle elle s’inscrit. Véritable juge de paix, une approche objectivée doit être outillée par une plateforme de formation permettant aussi l’observation terrain via une app mobile. Notons que l’accueil de l'approche compétences dépendra également du style de leadership. Autant dire qu'un leadership « transformationnel », dans lequel le manager dirige en gagnant la confiance et le respect de l’équipe, aura les meilleures chances de réussite, surtout si la plateforme digitale utilisée supporte les boucles de progrès continu.

Un centre d’excellence

Pour « travailler la compétence », il est nécessaire de granulariser et d’objectiver l’appréciation, ce qui permet d’obtenir des repères partagés de compétences. Éviter l’approche impressionniste, qui vulnérabilise le collaborateur : la plateforme facilitera l’activation de différents profils pour accompagner et valider la compétence.

Tester rapidement ses nouvelles compétences, disposer d’un retour et de formation complémentaire à mesure qu'elles grandissent, c’est, pour le collaborateur-apprenant, une garantie d’animation continue de ses performances ; c’est aussi clarifier le soutien (tuteur, manager, pair) chargé d’aider le collaborateur, et propulser une culture de progrès (la bonne plateforme peut aider à manager les équipes comme une équipe de sport !)

Blended learning et blended work 

En Amérique du Nord, 25 % des emplois sont devenus hybrides, réunissant des compétences auparavant dispersées sur des fonctions différentes (source : une étude signée EMSI Burning Glass et BCG, portant sur les titres, compétences et tendances du marché de l’emploi). Il n’y a pas que le learning à être « blended » !

Notre approche compétence s’opérant en contexte agile, avec des besoins de compétences en évolution continue, un individu peut avoir plusieurs profils de compétences — ce que la plateforme digitale, rappelons-le, doit supporter. Les formations certifiantes du marché ne satisfont généralement que les 2/3 des besoins réels d'une entreprise donnée. L’adaptation des compétences doit tenir compte des contextes et des pratiques particulières de l’entreprise : on ne s’étonnera pas que la FEST entre pleinement dans le mix formation. 

L’éthique, c’est la compétence 

L’approche compétence est dans l’intérêt de l’entreprise comme du collaborateur. C’est la compétence qui fonde la relation éthique de l’entreprise avec ses clients et du professionnel avec ses collègues. Permettre au collaborateur d’identifier qu’il doit développer ou renforcer une compétence, c’est l’aider, le mobiliser et se mettre en devoir de l’accompagner. En l’aidant à parcourir le cycle vertueux qui va de l’incompétence inconsciente à la compétence consciente, on lui donne confiance, ainsi qu’à l’équipe dans laquelle il s’inscrit, et à son encadrement. Sécurisé dans sa fonction ou dans son désir d’évolution, il identifiera sa capacité à occuper un autre poste ou un rôle dans une mission. 

La structure, pour fidéliser

Aider un collaborateur à scénariser l’occupation de son poste en niveaux de séniorité pour valoriser sa fonction et le fidéliser : la structure permet ainsi de valoriser continument ses progrès, et de l’accompagner graduellement vers l’excellence ; elle lui délivre aussi des reconnaissances de valeur (micro credentials ou non) qui valent sur le marché. Les strates hiérarchiques étant progressivement supprimées, l’enjeu est d’importance. Suivant le contexte, on visera l’approche légère, avec une jauge de niveau (acquis, en cours acquisition, ou non acquis) ou au contraire, comme souvent dans les contextes industriels, une approche très structurée. À nouveau, il sera très utile que le LMS permette les deux approches. Le bilan annuel ne suffit plus ; il doit être complété par cette dynamique positive : progresser sans attendre le prochain entretien annuel ! 

Les compétences de l’équipe

Dans l’équipe, l’approche compétences présente l’opportunité de multiples tutorats croisés en « peer learning », réactifs (voire proactifs), avec une grande économie de moyens. Les équipes apprennent et s'adaptent plus rapidement que le collaborateur solo, grâce à une « fertilisation » croisée. En actionnant également le levier des qualités individuelles, le manager leader (ou manager coach) devient plus apte à animer le portefeuille de compétences de son équipe. La plateforme lui permet de suivre l’état des troupes, leurs forces, leurs faiblesses, leur évolution. 

L’approche hybride

Alors faut-il favoriser l’autonomie en misant sur un large choix de ressources à la demande (la structure absente) ou bien structurer l’offre autour des enjeux de compétences de chacun ? L’approche « Netflix » met en appétit, mais elle fait l’impasse sur le sens. On risque l’errance en l’absence d’un « contrat pédagogique ». Si, à titre personnel, je dispose d’un radar de compétences, je serai enclin à gérer ma performance comme un sportif ; mon réflexe d’apprendre en continu n’en sera que plus fort.