La “gig economy”, qui "recouvre une réalité économique dans laquelle de multiples travailleurs indépendants et sous-traitants sont payés à la tâche et non au mois avec un employeur unique” (source : La Tribune), n’est pas une vue de l’esprit. Au reste peut-on encore parler de gig economy quand ce sont de plus en plus souvent des fonctions stratégiques (directeur RH, directeur marketing) qui sont maintenant sous-traitées… dans un quart des entreprises françaises !

Si on sous-traite, disent les répondants, c’est pour gagner en agilité, en particulier dans des missions à court terme (47,4% des entreprises françaises). De fait, si les compétences correspondantes n’existent pas en interne, les opérations font pression pour chercher à l’extérieur des capacités qui ne pourraient pas être rapidement construites en interne. Toutes les activités sont touchées, mais on ne s’étonnera pas qu’au plan européen, les DSI soient en tête de liste de l’appel à des free-lance (36 %), avant la production (33 %), les ventes (28 %) et le marketing (27%).

Ce qui n’est pas sans risque pour les talents internes : on finit par se lasser à force de voir que les missions les plus intéressantes sont confiées à des free-lances. Premier signe d’une gestion des talents défaillante… L’étude révèle d’ailleurs qu’il existe une corrélation entre turn over et recours aux free-lances : "Les entreprises affichant un taux de rotation plus élevé font plus fréquemment appel à des free-lances.".

Deuxième signe d’une gestion des talents externes défaillante : dans 52 % des entreprises françaises, "le service du personnel est tenu à l'écart du processus de la collaboration avec des free-lances” ! Belle illustration d’une entreprise à deux vitesses : celle des collaborateurs internes, plus ou moins bien recrutés, intégrés, formés, accompagnés ; celle des free-lances dont le recrutement est directement décidé ou influencé par le conseil d'administration (34,1 %), sans d’ailleurs que les N+1 soient impliqués dans le processus (seulement 16,2 %).

Ainsi les free-lances sont le parent pauvre de la gestion des talents, dans la mesure où les deux principaux acteurs (hors le talent / free lance lui-même), c’est-à-dire les RH et le manager, sont exclus du recrutement, et voient de ce fait leur rôle amoindri dans le processus d’intégration et dans la formation des free-lances. Plus précisément, la DRH n'est informée que dans 45,9 % des entreprises… Peut-être devrait-elle se rôder à ces questions… en commençant par faire appel à des free-lances pour ses propres besoins ! (c’est le service du personnel qui est le plus timoré en la matière (15 % seulement en appellent à des indépendants pour des missions à court terme).

JLB