Gouvernance du Learning : centralisation, décentralisation, hybridation

Toute démarche L&D doit partir d’une vision et d’une stratégie, étayées par une gouvernance vouée à clarifier d’emblée « qui fait quoi » ; une gouvernance dont la forme variera selon les choix de la direction de l’entreprise.

Une approche centralisée procédera d’un socle commun (à construire) de conception et d’exécution ; par exemple, un processus de création et de transmission des savoirs partagé par toutes les parties prenantes. Une offre de programmes de formation destinés aux différents métiers de l’entreprise caractérise également cette approche ; offre largement transversalisée, souvent portée par la DRH, à même de « pousser » une identité organisationnelle commune, cohérente, à même aussi de passer à l’échelle (déploiement de grands programmes de formation).

À l’inverse, une approche décentralisée est placée sous l’égide du « pavillon métier », à plus forte raison s’il existe des académies métiers. La connexion de la formation aux enjeux et aux problématiques du terrain est ainsi renforcée, au plus près du besoin des opérationnels qui sont alors largement à la manœuvre pour produire et déployer les formations.

Il est possible d’hybrider ces deux approches pour tirer le meilleur de chacune, à l’instar de l’approche retenue chez Safran University : mix « global et local », « stratégique et terrain ». Centralisation : cette dimension vaut pour tout ce qui a trait à la culture et l’identité du Groupe et à ses programmes de formation stratégiques destinés à ses trente-cinq métiers, l’université étant le « Business Process Owner » du Learning. Comme le souligne un collègue rencontré sur le campus : « Safran University est le seul endroit où l’on parle Safran couramment ». En complément, la décentralisation (localisation) échoit aux nombreux créateurs et transmetteurs de savoir des douze sociétés du Groupe, notamment chargés de développer des contenus et des formations de mise en conformité réglementaire toujours spécifiques. Quelques chiffres : 740 auteurs produisent les deux tiers des huit mille ressources pédagogiques digitales homologuées dans la plateforme de formation de l’entreprise ; les 25 collaborateurs de Safran University ont réalisé environ sept cent mille heures de formation en 2025 (22 % des trois millions d’heures délivrées dans le Groupe).

Safran University, donc, comme centre d’expertise reconnu en matière de pédagogie et d’innovations, dans une logique de service auprès des diverses sociétés de l’entreprise. Le mantra — « centraliser pour cadrer, décentraliser pour performer et enfin hybrider pour relier » — s'exprime à travers les « espaces de Learning » (service lancé en 2024), pour répondre à la montée en puissance des « individualités » des académies métiers et d’autres acteurs de l’entreprise sans nuire à la cohérence d’ensemble.

Nouvelle logique d’accès aux savoirs : les « espaces de Learning »

Les plateformes digitales tendaient ces dernières années « à crouler » sous la masse de librairies de contenus de formation. Facteur d’infobésité et de désorientation des apprenants, les grandes librairies généralistes de contenus sont progressivement abandonnées au profit de curations ciblées ou encore de stratégies de production internalisées. Certains prédisent même de prédire la disparition des plateformes LMS gorgées de catalogues, dans la perspective d’un usage contextualisé des contenus de formation, « la volée », en situation de travail. Le succès des « espaces de Learning » montre que la réponse pertinente tient dans une approche hybride. Pour l’apprenant, la logique est changée : « j’entre dans mon univers métier » plutôt que « je cherche une formation ». Learning situé, dans une logique de flux (usage des contenus « on demand », au moment du besoin) plutôt que de logique de stocks (statiques et volumineux). L’expérience y gagne, grâce à un nouveau « prisme d’accès », simple vue mais à dimension fortement esthétique, d’un ensemble de contenus sélectionnés, organisés et dynamiques. 

Un espace peut se définir de la façon suivante :

• Une gouvernance, une centralisation et un enrichissement des espaces au sein de la plateforme digitale de l’entreprise, gage d’unité et de cohérence pour les apprenants ; l’inscription et l’accès des populations aux espaces grâce au mécanisme de SSO (Single Sign-On) ;
• Une esthétique et une signature graphique associées à l’identité d’un métier, d’une communauté, d’un événement ou toute autre dimension unifiant et contextualisant un ensemble de contenus de formation ; esthétique qui peut mobiliser, éventuellement, partenaire spécialisé en UX, en design et en développement HTML ;
• Une logique d’accès aux contenus de formation, préalablement agréée avec le métier et le commanditaire ; à titre d’exemple, les notions « d’entrée dans le métier » (« premiers pas et modules ») et de progressivité (parcours métiers) ;
• Une dynamique d’animation et d’actualisation continue des contenus (approche « Netflix ») garantissant d’excellents « taux de rebonds » (passage régulier des apprenants) ;
• Un pilotage des espaces délégué aux parties prenantes en mesure de les actualiser et de les faire vivre sans appel systématique à l’université ou à des prestataires externes ;
• Une interactivité garantie par l’association d’un flux social propre à l’espace et « autorisant » expression et partage des idées dans une double approche « top-down » (exemple : consignes) et « bottom-up » (exemple : témoignage apprenant) ;
• Une temporalité duale, c’est-à-dire associée à une démarche temporaire (l’espace est disponible quelques mois, suscitant sentiment de désirabilité et de rareté) ou à une démarche pérenne (l’espace est, par exemple, celui d’un métier et vient soutenir dans la durée sa stratégie de Learning) ;
• Une accessibilité duale : c’est-à-dire relevant d’une large ouverture à l’ensemble des apprenants (« publique ») ou au contraire limitée à une population donnée (« privée »).

Mise à l’épreuve de la stratégie : la pluralité des projets de déploiement chez Safran University

Ce nouveau service a supporté tout un ensemble de projets.

Les projets des espaces métiers : ouvert en 2025, l’espace du métier des achats illustre une volonté de pérennité, notamment à travers son ouverture à l’ensemble du Groupe (public) pour que chaque apprenant, puisse, s’il le désire, découvrir le métier des achats. Son esthétique très poussée a fait l’objet d’un développement réalisé avec l’aide d’un partenaire. Son maintien en condition opérationnel est totalement réalisé en interne par Safran University et le métier.

Les projets de la formation événementialisée : lancés en 2024, ces projets sont liés au déploiement temporaire d’une thématique forte, par exemple, celle de l’entreprise apprenante. Depuis 2026, des événements par zone internationale ont mobilisé les salariés autour d’un ou plusieurs pays. Les espaces sont alors temporaires (généralement disponibles trois mois) et réservés aux populations des pays concernés (« privés »). Les contenus sont dûment sélectionnés selon le pays concerné (et non pas traduit du français, pour éviter le sentiment de « seconde main » aux apprenants). Ces contenus sont achetés pour la durée limitée de l’événement (avantage financier substantiel), décommissionnés ensuite.

Les projets de l’entreprise étendue : déployés à partir de 2025, ces espaces ont permis à l’entreprise de s’ouvrir vers le monde extérieur avec le développement, pour toute société du Groupe intéressée, de son propre espace, à ses couleurs, et à destination de ses clients et de ses partenaires.

Stimulée par le besoin grandissant d’expression des « individualités » des parties prenantes et dans le même temps de l’importance de garantir la cohérence de la stratégie de formation Groupe, la genèse de ces espaces se solde aujourd’hui par la mise à disposition d’un service à très grande valeur ajoutée positionnant plus que jamais Safran University en chef d’orchestre de leur déploiement et de leur délégation maîtrisée.