Dans le même temps, 75 % des salariés déclarent avoir passé un entretien annuel au cours des douze derniers mois. Le rituel reste donc massif,  mais il a largement perdu sa force. Sans doute ne s'agit-il pas tant de le supprimer (quoique) que, par exemple, de le transformer en un entretien quasi continu qui serait mis au service d’une formation véritablement continue, à même d’accompagner les à-coups du réel plutôt que de les constater trop tard. Encore une fois : anticiper, prévenir plutôt que guérir quand c'est possible. 

L’entretien annuel n’est plus un moment clé : Le chiffre de 43 % d’indifférents dit quelque chose de simple : l’entretien annuel ne produit plus d’effet pour beaucoup de collaborateurs. Il a basculé du statut de levier d’évolution à celui de formalité, au point de devenir un passage obligé déconnecté du rythme réel du travail, des priorités et des compétences à développer. Cette déconnexion peut nourrir le sentiment que l’entreprise évalue plus qu’elle n’accompagne, alors même que les métiers, les organisations et les outils évoluent trop vite pour être pilotés à coups de bilans annuels.

Le feedback doit piloter la compétence : Si l’entretien annuel se réduit à un bilan rétrospectif, il rate sa cible, car les salariés attendent d’abord un cap, des moyens de progresser et un engagement clair sur le développement. Leur souhait : un dialogue sur leur devenir dans ou hors l'entreprise, leurs aspirations, et non uniquement sur ce qu’ils ont fait. L’indifférence mesurée par l’étude Ifop pour Deel sonne comme un avertissement : sans plan concret ni soutien réel, l’entretien perd sa crédibilité et constitue une menace sur l’engagement, voire sur la rétention du collaborateur, avec en toile de fond cette question simple : à quoi bon parler de performance si l’entreprise n’organise pas la montée en compétences qui la rend possible ?

Passer d’un rituel annuel à un entretien quasi continu : La voie de sortie consiste à admettre que l’entretien annuel mélange souvent, à tort, trois sujets aux temporalités différentes (on peut parler de trois entretiens en un) : les résultats opérationnels, qui devraient relever d’un pilotage quasi continu dans des points courts permettant de corriger le tir et d’activer la formation dès qu’un écart apparaît ; les aspirations, qui demandent un échange annuel et posé sur la trajectoire, la mobilité et les choix possibles ; la rémunération enfin, qui peut rester inscrite dans un cycle distinct et généralement annuel, articulé à la contribution mais sans polluer les échanges de développement. Ce découplage est hautement souhaitable, car il évite de tout tasser dans une séance lourde pour redonner de la netteté, du rythme et du sens aux conversations managériales.

Faire de la formation un fil continu, pas une liste de stages : Dans ce schéma, la formation devient un support continu des résultats du quotidien tout en répondant aussi aux aspirations sur un temps plus long, car elle se déploie elle aussi sur plusieurs horizons — court terme pour aider à réussir ici et maintenant, moyen terme pour sécuriser l’évolution du poste, long terme pour construire une trajectoire — et la difficulté n’est pas d’empiler ces temps mais de les relier, tandis que la rémunération suit son propre calendrier, et l’entretien annuel ne disparaît pas. Au contraire, il devient ce moment attendu de mise en cohérence avec une règle simple : on te demande beaucoup, et on t’aide à grandir en permanence. Cette articulation entre temps court et temps long demeure l'une des pierres d'achoppement de la formation : le temps long du budget, qui a naturellement tendance à se concentrer sur l'articulation des aspirations individuelles et les besoins stratégiques de l'organisation ; le temps court des réponses qui doivent immédiatement être apportées aux demandes de support opérationnel des métiers.

Par Michel Diaz