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L'évaluation, c'est compliqué, c'est risqué… Sinon la pratique en serait acquise depuis des décennies… Et si le responsable formation prenait l'initiative de négocier une Charte d'évaluation, sur un prochain projet ?
C'est compliqué, en effet… D'abord quel est cet objet à évaluer ? Les savoir, savoir-faire, savoir être ? Une réponse souvent donnée, qui n'éclaire pas grand chose (même sous sa forme "connaissances, compétences et attitudes"), au moins d'un point de vue opérationnel. Autre réponse possible : évaluer le gain de performance issu de la formation. Plus séduisant sans doute pour les métiers et la Direction générale, mais il faut se garder de tout esprit de système, parce que la performance peut échapper au seul ordre quantitatif : le bien-être ressenti par les membres d'une équipe, par exemple, est un indicateur de performance pour la formation du manager.
C'est compliqué aussi, car on ne sait pas toujours quand ni surtout comment évaluer. Un peu de méthode (il en existe plusieurs) ne saurait nuire. Et la masse d'information ne pouvant être traitée à la main, il y faudra un outil : "assessment management system" ou autre LMS ou "talent management system". Conseil pratique : il est toujours utile de s'informer sur les outils avant de commencer ; ils peuvent inspirer comment s'y prendre pour définir une politique d'évaluation simple et pragmatique.
Autre question de méthode : comment gérer un projet d'évaluation ? Qui "mettre dans le bain" ? Une question cruciale qui conditionne le risque principal que court tout dispositif d'évaluation : celui d'être rejeté par les évalués, et, par effet domino, les managers, la direction, sans oublier les partenaire sociaux.
Une pratique éprouvée : impliquer les parties prenantes de l'évaluation, au premier chef les métiers qui sont à la source des indicateurs à mesurer, dans le cadre d'un véritable contrat : ce qui est évalué, par qui, pourquoi (éloigner toute inquiétude de sanction), comment, le temps que chacun des acteurs va devoir consacrer au projet d'évaluation (les opérationnels manquent de temps). S'accorder sur les responsabilités importe : l'évaluation ne s'arrête pas à celle des connaissances juste après la formation, elle doit se poursuivre par celle des résultats de leur application en situation de travail, dans laquelle le binôme manager-collaborateur joue le premier rôle.
Quelle meilleure façon de procéder, pour explorer et négocier ce contrat, que de se mettre autour d'une table, et d'en consigner les éléments dans une Charte d'évaluation ? Un livrable qui pourra évoluer au fur et à mesure des pratiques d'évaluation, auquel on pourra se rapporter chaque fois qu'utile…
Michel Diaz
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