Josh Bersin : le diagnostic de formation pourrait échapper aux départements Learning

Qui décidera demain qu’un salarié a besoin d’une formation ? Un agent IA pourrait bientôt s’en charger, après avoir examiné les difficultés rencontrées dans le travail et comparé plusieurs solutions. Dans sa présentation du programme HR 2030, qui associe recherche, outils et accompagnement des entreprises, Josh Bersin envisage une fonction RH capable de traiter les problèmes de performance sans nécessairement solliciter ses spécialistes habituels. Pour les départements formation, le changement pourrait être plus profond qu’une nouvelle vague d’automatisation.

Dans un réseau de magasins, les résultats commerciaux se dégradent. Le responsable opérationnel demande des renforts ou une formation pour ses équipes. Le département formation examine la demande, recherche les compétences manquantes et prépare éventuellement un programme. Les agents intelligents pourraient modifier ce circuit de décision. Les difficultés commerciales peuvent avoir plusieurs causes : une organisation des horaires inadaptée, des départs trop fréquents, des effectifs insuffisants ou des compétences mal réparties. « Chaque problème d'entreprise qui concerne les personnes peut avoir plusieurs solutions », rappelle Josh Bersin. Chaque fonction RH intervient aujourd’hui avec ses méthodes et ses outils. Le recrutement cherche des candidats, la mobilité examine les ressources disponibles et le département formation étudie les besoins pédagogiques. Dans l’architecture HR 2030, des agents spécialisés pourraient accéder aux données de ces différentes fonctions, confronter leurs analyses et proposer plusieurs solutions. Certains seraient capables d’identifier des lacunes de compétences et de les traduire presque en temps réel en dispositifs d’apprentissage, sans intervention systématique d’un professionnel du Learning. Le département formation pourrait ainsi perdre une prérogative rarement discutée : celle de qualifier les besoins auxquels il est ensuite chargé de répondre.

Un autre exemple est celui d’un concurrent qui disparaît soudainement du marché allemand, créant une opportunité commerciale importante. Dans une organisation traditionnelle, le responsable des ventes négocie des effectifs supplémentaires, sollicite les recruteurs et attend que de nouveaux collaborateurs soient disponibles. Des agents interconnectés pourraient procéder autrement. L’un détecterait l’opportunité commerciale, un autre examinerait les ressources disponibles dans d’autres pays, un troisième rechercherait les compétences nécessaires. Les conditions de mobilité, de rémunération et de conformité réglementaire seraient ensuite étudiées. Josh Bersin indique avoir présenté une démonstration de ce scénario faisant communiquer Galileo, Gloat et SuccessFactors. « Nous voulons que ces agents nous proposent des options et des informations pour prendre nos décisions », explique-t-il. Pour les départements formation, l’intérêt de cet exemple tient à la manière dont le besoin est traité. Un problème de performance ne débouche pas automatiquement sur un programme pédagogique. Il peut être préférable de déplacer un collaborateur expérimenté, de revoir l’organisation du travail ou de répartir autrement les responsabilités. Les agents pourraient accélérer ces arbitrages en exploitant des informations jusqu’ici dispersées entre plusieurs systèmes. La décision de former dépendrait davantage de la nature du problème que du service auquel la demande a été adressée. Encore faut-il pouvoir se fier aux données et aux recommandations produites. D’où la nécessité de superviser les agents, de contrôler leurs réponses et de leur imposer des règles de fonctionnement.

La disparition des professionnels du Learning n’est pas pour autant annoncée. Leurs responsabilités devraient changer, avec moins d’administration et davantage de travail sur les problèmes économiques de l’entreprise. Josh Bersin cite une responsable recrutée par Databricks pour développer les compétences des salariés et des clients. Celle-ci aurait refusé de limiter sa mission à la conception et au déploiement de formations. « Je ne veux pas simplement faire de la formation pour vous. Je veux travailler sur les résultats de l’entreprise », aurait-elle déclaré, selon lui. Elle aurait demandé à devenir responsable des capacités de l’entreprise, avec un rattachement direct à la direction générale et des objectifs liés aux ventes, à la fidélisation et à la performance. Le changement de fonction est révélateur. Il ne s’agit plus seulement de savoir combien de personnes ont été formées, ni même quelles compétences elles ont acquises, mais ce que ces compétences permettent effectivement à l’entreprise de réaliser. Les agents pourraient faciliter ce rapprochement entre développement des compétences et activité opérationnelle. Ils ne supprimeront cependant ni le besoin d’expertise ni les responsabilités humaines : il faudra les concevoir, les superviser, vérifier leurs résultats et corriger leurs erreurs. La coopération entre fonctions, la compréhension des métiers et l’accompagnement du changement devraient également prendre davantage d’importance. Autant de compétences déjà présentes dans les équipes Learning, mais qui devront désormais s’exercer bien au-delà de la gestion des dispositifs de formation. La question, pour les responsables formation, est de savoir quelle place ils entendent occuper dans les décisions que ces nouveaux systèmes contribueront à préparer.