« Human Reserved » : Bill Gates suggère quelques pistes aux services formation…

Bill Gates propose de réserver certaines activités aux humains, même lorsque la machine saura les accomplir. Pour chaque entreprise, il faudra désormais placer le curseur entre ce qui peut être automatisé et ce qu’elle choisit de préserver comme capacité humaine. Et savoir déplacer ce curseur à la bonne vitesse : trop lentement, elle risque de perdre en compétitivité ; trop vite, d’affaiblir son capital humain et sa responsabilité sociale. La formation se retrouve au cœur de cet arbitrage, puisqu’il faudra décider non seulement ce que les collaborateurs doivent apprendre, mais ce qu’ils doivent continuer à savoir faire eux-mêmes.

Dans un essai récent consacré aux bouleversements que pourrait provoquer l’intelligence artificielle, Bill Gates avance une notion particulièrement féconde : le « Human Reserved ». Certaines activités, estime-t-il, devraient rester réservées aux humains, même lorsque la technologie sera parfaitement capable de les accomplir. Son exemple est volontairement frappant : annoncer à une personne qu’elle souffre d’une maladie incurable pourrait techniquement être confié à une machine, sans que nous souhaitions pour autant le faire. Cette distinction change la nature du débat. Jusqu’à présent, la frontière entre l’humain et la technologie était largement déterminée par les capacités respectives de chacun. On automatisait ce que la machine savait faire suffisamment bien ; l’humain conservait le reste. Avec des systèmes capables de prendre en charge une part croissante des activités cognitives, cette frontière technique ne suffit plus. Il faudra lui substituer une frontière choisie. L’entreprise devra décider ce qu’elle veut déléguer et ce qu’elle considère nécessaire de maintenir dans le domaine humain, pour des raisons de responsabilité, de relation, de jugement ou de conservation des compétences.

Il serait tentant de transformer le « Human Reserved » en doctrine protectrice : dresser la liste des tâches humaines et les mettre à l’abri de l’automatisation. Ce serait probablement une erreur. Une entreprise qui réserverait systématiquement à ses collaborateurs des activités qu’une machine réalise plus rapidement, à moindre coût et avec une qualité comparable finirait par handicaper sa compétitivité. À l’inverse, une organisation qui automatiserait immédiatement tout ce qui peut l’être pourrait découvrir qu’elle a supprimé des capacités dont elle aura encore besoin. Le problème est donc celui du curseur. Et celui-ci ne sera pas placé au même endroit dans toutes les entreprises, ni dans tous les métiers. Certaines pourront automatiser très rapidement une opération administrative ; elles souhaiteront peut-être conserver une intervention humaine dans une décision engageant fortement un client ou un salarié. Un technicien pourra s’appuyer quotidiennement sur un système de diagnostic tout en devant rester capable d’établir lui-même un diagnostic lorsque les données sont incomplètes ou que la situation sort des cas connus. Le « Human Reserved » devient ainsi moins une catégorie qu’un arbitrage permanent. Il faudra surtout accepter que le curseur bouge à mesure que les technologies progressent, que les organisations apprennent à les utiliser et que les attentes sociales évoluent.

Cette mobilité du curseur introduit une variable encore peu présente dans les discours sur les compétences : la vitesse. Deux entreprises disposant des mêmes technologies peuvent obtenir des résultats très différents selon le rythme auquel elles réorganisent le travail autour d’elles. Déplacer trop lentement le curseur peut laisser à des concurrents le bénéfice de gains considérables de productivité. Le déplacer trop rapidement peut produire l’effet inverse : perte de savoir-faire, dépendance excessive aux systèmes, disparition des situations dans lesquelles les débutants apprenaient leur métier, fragilisation des mécanismes de transmission entre générations professionnelles. Cette vitesse relève aussi de la responsabilité sociale de l’entreprise. La formule commode selon laquelle l’automatisation supprimera certaines tâches tandis que le reskilling permettra aux salariés d’en exercer de nouvelles ne résout rien à elle seule. Encore faut-il que ces nouveaux rôles existent, que les personnes puissent réellement y accéder et qu’elles disposent du temps nécessaire pour apprendre. La performance de demain pourrait donc dépendre autant de la rapidité avec laquelle l’entreprise adopte l’IA que de sa capacité à organiser la transition humaine qui accompagne cette adoption.

C’est ici que le « Human Reserved » rencontre directement la formation. Une compétence ne mérite pas nécessairement de disparaître d’un parcours parce qu’une machine sait désormais l’exercer. Nous continuons à apprendre à calculer alors que les calculatrices nous dépassent depuis longtemps. Demain, faudra-t-il continuer à apprendre à rédiger, rechercher une information, argumenter, analyser des données, établir un diagnostic ou préparer une décision lorsque des assistants pourront accomplir ces tâches mieux et plus rapidement ? La réponse dépend de ce que ces apprentissages produisent au-delà de la tâche elle-même. Gates insiste à ce propos sur le « productive struggle », cet effort nécessaire à l’acquisition réelle d’une connaissance ou d’un savoir-faire. Un assistant qui fournit immédiatement une excellente réponse peut améliorer la performance de son utilisateur sans développer sa compétence. Il peut même supprimer précisément l’effort qui permettait de la construire. Pour le responsable formation, une question nouvelle apparaît donc dans la conception d’un parcours : qu’est-ce que l’IA peut légitimement faire pour l’apprenant et qu’est-ce qu’elle ne doit pas faire à sa place ? Laisser un collaborateur résoudre lui-même un problème que la machine pourrait traiter en quelques secondes ne constitue plus nécessairement une inefficacité pédagogique. Ce peut être le prix à payer pour conserver une capacité humaine jugée stratégique.

La fonction Learning & Skills pourrait ainsi trouver dans le « Human Reserved » un rôle qui dépasse largement la formation aux outils d’IA. Elle dispose d’une connaissance des compétences, des mécanismes d’apprentissage et des conditions de leur maintien qui devrait lui permettre de participer aux arbitrages sur l’automatisation. Quelles capacités l’entreprise ne peut-elle pas se permettre de perdre ? À quel niveau de maîtrise doivent-elles être entretenues ? Quelles situations doivent continuer à être pratiquées sans assistance ? Comment vérifier qu’une compétence apparemment disponible n’existe plus seulement parce que la machine l’exerce à la place du collaborateur ? Ces décisions ne relèvent évidemment pas de la formation seule : métiers, management, RH, technologie et gouvernance de l’IA devront y participer. Mais laisser la question aux seuls spécialistes de l’automatisation reviendrait à confondre ce qu’il est possible de déléguer avec ce qu’il est souhaitable de ne plus apprendre. Le « Human Reserved » invite finalement les entreprises à gérer simultanément deux mouvements : apprendre toujours plus vite à utiliser les capacités des machines et choisir consciemment les capacités humaines qu’elles veulent continuer à cultiver. La qualité de ce réglage pourrait bien compter autant que la technologie elle-même dans leur compétitivité future.