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”L’évaluation bienveillante” n’est pas une utopie d’organisation apprenante !
06 AVRIL 2020 / pratiques / publi-reportage
Virginie Garlasain
directrice des services professionnels et des projets innovants
xperteam
plus de renseignements sur
xperteam
Droit à l'erreur, Feedback généralisé, on nous promet un renouvellement du genre… Pourtant les français ont encore un rapport défensif vis-à-vis de l'évaluation et du Feedback en particulier. Comment passer de la crainte d'être jugé au désir d'être reconnu ?

Le paradoxe français : champions de l'opinion, nous craignons l'évaluation

Produits, service client, vidéos, articles, enquêtes d'opinion: dans la sphère privée nous donnons notre avis sur tout et parfois sur rien. Dans la sphère professionnelle, on reconnait l'efficacité de l'évaluation dans le contrôle des connaissances, le contrôle qualité, la sécurité ou la conformité réglementaire.

Paradoxalement, lorsqu’il s’agit de nos savoir-faire et de nos savoir-être, la perspective d'être soi-même évalué ne nous réjouit pas. 

Un héritage culturel ? Dès l'école, nous interprétons la notation par autrui comme un décret de nos capacités et de nos types d'intelligence : c'est un(e) scientifique, un(e) littéraire, un(e) manuel(le). 

Une culture du contrôle qui perdure dans nos méthodes de management, en particulier dans les organisations élitistes et focalisées sur la performance, qui associent souvent erreur, échec et incompétence. Ainsi tout feedback est assimilé à une critique de notre valeur intrinsèque, là où il n'est censé juger que nos manières de faire.

Cela induit une posture défensive vis-à-vis de l'évaluation, et du Feedback…

Mesurer les progrès pour susciter la performance, et non l’inverse

“5/5, Bravo ! Exceeded !”… Suffirait-il de "bien noter" ou de ne donner que du Feedback positif pour lever les freins ? L'évaluation “bisounours” n'incite pas plus au progrès que le Feedback négatif. Et le Feedback “Hamburger” (à l'américaine) - 2/3 de positif , un 1/3 de négatif - n'est pas non plus la panacée.

L’évaluation bienveillante implique une posture neutre : pas de non-dit ni d'intention cachée, les règles doivent être claires pour l'évalué comme pour l'évaluateur, la notation, et surtout les commentaires associés, objectivés et traités comme un dialogue. Surtout, elle vise à rendre l'évalué conscient de ses réussites comme de ses erreurs, de ses compétences comme de ses points de progrès.

L'évaluation bienveillante ne constate pas une performance, elle ouvre la voie à l'amélioration des compétences, ce qui engendre la performance.

Le manager-coach, clé de voûte d'un changement de culture

Pour le cerveau managérial “évaluation égale performance” d’autant plus qu'elle se pratique essentiellement lors de l’entretien annuel d'évaluation. Côté collaborateur, mieux vaut “me surévaluer”, “balayer mes erreurs sous le tapis”, “bien argumenter mes vrais succès”. Côté manager, j’ai “une enveloppe à répartir”, “des notes à distribuer” que “je dois justifier”. L’enjeu de rémunération induit de facto une posture de contrôle “top-down” qui biaise le dialogue.

Dans l'organisation apprenante, ce manager-contrôleur fait place au manager-coach. Dans son nouveau rôle, il s'implique de plus en plus tout au long de l’année dans le développement des compétences de ses équipes. Avec une démarche d'évaluation continue dans laquelle l'observation terrain, le Feedback, et le droit à l'erreur doivent être particulièrement valorisés. Un défi d’importance pour les managers, qui vont devoir montrer l’exemple, plutôt que d’arguer d’un “manque de temps” ou d’un “manque de pratique”. Parmi eux, combien osent notamment s’exposer de leur plein gré au feedback “bottom-up”, du collaborateur vers son manager, ou parler librement de leurs erreurs ? 

L’évaluation bienveillante – un vecteur pour faire reconnaitre ses compétences

Chez XPERTEAM, nous accompagnons cette transformation avec un nouvel environnement xLMS® favorisant le coaching terrain et cette culture de l’évaluation bienveillante, propice à l’émergence des compétences. Il s’agit en particulier de proposer tous les outils pour :

  • Favoriser l’auto-diagnostic, la prise de conscience de sa compétence et de ses marges progrès
  • Démocratiser les 360 auprès de tous les collaborateurs, à l’échelle globale de l'entreprise
  • Observer la compétence sur le terrain avec des modalités dédiées aux accompagnements de FEST
  • Rythmer la pratique du Feedback chez les managers par l’animation de cycles de nano-coaching
  • Challenger les équipes par le jeu via la simulation e-sport sur l’agilité, la collaboration, le leadership
  • Rendre visible en continu la compétence acquise côté collaborateur, comme côté manager

Des éléments à retrouver dans le dernier livre livre blanc interactif Féfaur-XPERTEAM “Le Manager Coach, pilier de l’organisation apprenante”.

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