Sous-titre : la formation au service de la performance de l’entreprise. Bon début placé sous l’égide de la performance. Destinée aux salariés ou aux managers, transversale ou spécifique aux métiers, la formation continue a en effet pour principale vocation de servir la performance individuelle et collective, dont on constate à lire l’ouvrage qu’elle ressemble comme deux gouttes d’eau à la connaissance ou à la compétence : la performance serait, pour les auteurs, cette production qui sourd naturellement de la compétence, une compétence mise en application en somme. Au vrai incompétence et performance semble faire mauvais ménage, quoique on ait pu voir cette sorte d'incompétence qui vient parfois changer les règles et inventer un autre avenir !

Il est aussi beaucoup question d’agilité : management agile, entreprise agile. Influence du Web bien sûr, et de sa capacité à délivrer toujours plus vite des services mieux adaptés aux attentes des communautés (l’entreprise notamment) et des individus. Cette agilité doit permettre de développer le capital humain, auquel les auteurs accordent une place importante, en phase avec les travaux en cours visant à donner lui donner un statut effectif dans le bilan de l’entreprise. Du coup la formation devient stratégique : elle est le moyen de développer ce capital humain qui viendra peut-être un jour accroître la valeur de l’entreprise pour les marchés financiers.

Autre concept en vogue sur lequel l’ouvrage vient se brancher : le talent, et tout ce qu’il entraîne de paradigmes. Qu’on se le dise : l’entreprise d’aujourd’hui doit se centrer sur le talent (talent oriented) ; sa grande affaire : attirer, fidéliser, développer les talents. Capital Learning en traite abondamment, sous-entendant que la formation est là aussi un outil essentiel à la gestion des talents.

L’ouvrage est ainsi une tentative réussie de mettre la formation au centre du jeu : un message pour les directions d’entreprise, qui ont souvent tendance à la voir comme une dépense ou un ensemble de contraintes réglementaires. Du coup, la voie est libre pour passer à l’essentiel : les chapitres traitant des axes d’amélioration de la formation (construire le juste à temps, la mise en pratique, le sur mesure, le partage, l’évaluation…), de ses nouveaux horizons : des dispositifs multimodaux au détail des modalités existantes, parmi lesquelles les MOOCs ou les réseaux sociaux d’entreprise. Non oubliés les outils et standards du e-learning, avec un rappel de quelques notions pas si partagées qu’on pourrait le croire : LMS, LCMS, TMS… Le directeur général de e-doceo, l’un des principaux éditeurs de ce type de solutions, n’est pas en peine d’en expliquer les subtilités.

Le meilleur pour la fin : ce dernier chapitre qui traite de la mise en oeuve du Capital Learning. Sans doute en effet la partie la plus intéressante de l’ouvrage, car Jérôme Bruet et sa co-auteure défendent brillamment les hyptohèses, la vision qui fondent la stratégie solution de e-doceo : un ensemble d’outils cohérents permettant de développer le capital pédagogique (devenu ici le Capital Learning) de l’entreprise. Y sont traités le pilotage de ce capital (acteurs, process, convergence avec le Knowledge Management, etc.), l’identification des métiers et des formations prioritaires, le “re-use” - mutualisation des contenus, de la matière pédagogique et quelques bonnes pratiques pour y parvenir (centralisation et diffusion de la matière pédagogique font l’objet d’un développement à part entière). On termine par l’évaluation, on aurait pu commencer par là… L’essentiel est qu’elle ne soit pas oubliée.

Un livre utile.

Michel Diaz

Capital Learning, par Jérôme Bruet et Noria Larose, Editions EMS