Attirer, développer et fidéliser les talents

Innover, imaginer des marchés, promouvoir de nouvelles organisations du travail, relever les défis de la transition environnementale ou de l’automatisation… L’humain est partout aux avant-postes ; fortement mise à l’épreuve, sa capacité d’adaptation requiert un développement continu de ses compétences.

Par « humain », entendre tous les collaborateurs, sans exception : aucune organisation ne saurait tirer les fruits d’une transformation réussie en s’appuyant seulement sur ses dirigeants ou ses hauts potentiels ! Mobiliser « tout le monde », mobiliser le meilleur de ce que chacun détient en propre : son talent, car tout collaborateur doit être considéré comme un « talent », dans une organisation qui est la somme de tous ses talents (plus que cela, en fait, puisque 1+1 est ici très supérieur à 2).

Dans pareil contexte, la « gestion des talents » cherche naturellement à « attirer, développer et fidéliser les talents », pour accroître le capital humain de l’entreprise. La tâche est ardue ! Attirer ? En 2022, 97 % des entreprises ont rencontré des difficultés à recruter (source : Baromètre Future of HR 2022, Deloitte & Cegid). Fidéliser ? 43 % des salariés se déclaraient susceptibles de changer d’emploi (source : Étude Microsoft)… La grande démission sinon la « démission silencieuse » sont passées par là.

Priorité aux compétences

Développer les compétences est naturellement devenue la priorité de 98 % des DRH en 2023. Les compétences semblent, en effet, plus faciles à opérer que « le talent » : évaluer une compétence, mesurer l’écart à combler, former… du concret ! Par ailleurs, l’entreprise connaît en partie son portefeuille de compétences individuelles grâce à de nombreuses sources d’information (formations suivies, participation à des missions, entretiens d’évaluation, etc.), sous réserve de posséder les outils pour remonter et analyser ces données. Autre facteur favorable au développement des compétences : la difficulté de recrutement qui incite les DRH à miser sur la mobilité interne. Ces diverses raisons, qui n’épuisent pas le sujet, s’imposent d’autant plus que la pénurie des compétences s’est aggravée (65 % des entreprises reconnaissant des disparités de compétences dans leurs effectifs, selon une étude Fosway x Cegid).

Cependant, déterminer les compétences prioritaires à développer n’est pas si simple. Privilégier l’Upskilling ou bien le Reskilling (ou les deux) ? C'est-à-dire le perfectionnement dans un travail donné (qui engage la productivité à court terme) ou bien la requalification, pour anticiper sur les mobilités et sur l’employabilité à plus long terme, qui est un objet d’inquiétude : 50 % des employés auront besoin d’une requalification d’ici à 2025 (source : le Forum Economique Mondial), notamment en raison des avancées technologiques.

On mentionnera également que les soft skills sont aussi concernées que les « hard skills », car, paradoxalement, la part de l’humain (collaboration, créativité, etc.) est amenée à croître dans une économie automatisée.

Priorité à la formation expérientielle

Dans sa priorité donnée au développement des compétences, l’entreprise mobilise principalement la formation. Les compétences prioritaires, en particulier, sont l’objet de toutes les attentions : 40 % des salariés auront besoin d'une formation de six mois ou moins pour assurer l’entreprise qu’elle en est convenablement dotée. La « formation sur le tas » (formation expérientielle, learning by doing) en est une modalité essentielle : 94 % des chefs d'entreprise considèrent que ces compétences seront principalement acquises sur le terrain. Cette tendance vaut particulièrement pour les ETI (entreprises de taille intermédiaire), l’aplatissement de leurs lignes hiérarchiques réduisant la distance entre les « sachants » et les « apprenants » (en complément Professionnels RH : 10 tendances essentielles à exploiter en 2023)

Des compétences et de la formation à… l’EVP

Il faut se garder, toutefois, d’oublier le reste. Aussi important soit le développement des compétences et de la formation, l’entreprise se priverait des bénéfices qu’elle peut escompter d’une vision élargie de la gestion des talents qui engloberait la rémunération et les primes, la marque employeur (la fierté de travailler dans l’organisation), les opportunités de mobilité interne, la flexibilité du travail, etc.

Dans cette approche, le talent est l’alpha et l’omega : tout procède de lui pour revenir à lui, dans une approche que l’on peut qualifier d’holistique, selon laquelle tout collaborateur est une personne unique, complexe, non réductible à un portefeuille de compétences plus ou moins rentable. La mise en application de ce principe, de plus en plus souvent inscrit dans les stratégies de gestion des talents, débouche sur une véritable proposition de valeur pour les employés (EVP, Employee Value Proposition).

La donnée, centrale

Qu’elle se préoccupe essentiellement de développer les compétences ou qu’elle vise plus largement cet EVP, une DRH sera inévitablement confrontée à la question de la « Data » : comment mettre les données au service du capital humain ?

Recueillir le volume énorme de données, structurées ou non, produites par l’interaction des collaborateurs avec les systèmes digitaux, au travail ou en formation ; en tirer les bonnes décisions : ces promesses sont loin d’être remplies, 65 % des responsables RH estimant qu’ils exploitent insuffisamment les données disponibles ; cela, malgré les bénéfices qu’on peut attendre d’une maturité digitale fondée sur la donnée : 26 % des entreprises considérées comme « matures » sont plus rentables que leurs concurrentes (source : Étude Capgemini).

Learning and Talent Management

L’émergence des talent management systems, il y a une dizaine d’années, n’est donc pas un hasard.

Le volume des données recueillies au travail et en formation, la variété et le vertigineux accroissement de ces données requièrent des systèmes connectés à de multiples capteurs (RH, métiers) à même de décrire, de corréler, de prescrire et d’assister la prise de décision éclairée dans tous les champs de la gestion des talents, en cohérence avec les autres données portant sur la stratégie business de l’entreprise.

La formation joue donc un rôle essentiel dans la gestion des talents, en nourrissant tous les processus RH (onboarding, performance, mobilité…). Y compris dans le champ du recrutement, la politique de formation étant susceptible de faire la différence aux yeux des candidats, au point qu'elle pourrait devenir un véritable avantage social, sinon un élément clé de la proposition de valeur de l’entreprise à ses salariés.

La corrélation toujours plus étroite entre formation et gestion des talents prend sa source dans le « talent » (l'individu) lui-même… Qu’il soit déjà présent dans l’organisation et qu’on doive le développer, ou encore qu'il faille le rechercher à l'extérieur, et, pour ce faire, redoubler d’effort pour l’attirer et le développer, formation et gestion des talents procèdent bien, finalement, du talent.