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Le développement des compétences concilie stratégie d'entreprise et aspirations individuelles
31 JANVIER 2022 / technologies
Michel Diaz
directeur associé
féfaur










Dans un récent article, nous avons rappelé, d'une part, la difficulté des entreprises à identifier et à se doter des compétences dont elles ont besoin et, d'autre part, le constat largement partagé que les  collaborateurs souhaitent s'investir toujours plus dans le développement de leur employabilité (Cornerstone Xplor : le chaînon manquant entre employabilité, compétences et formation). De fait, l’hypothèse d’une convergence entre stratégie d’entreprise et aspirations individuelles est aujourd’hui vérifiée ; elle dessine les gagnants d’aujourd’hui et de demain. 

Identifier les compétences dont l’entreprise a besoin

Pour repérer les compétences dont elles ont besoin, les entreprises peuvent gagner du temps en utilisant un vaste catalogue de compétences dynamique comme celui de Clustree (plus de 50,000 compétences décrites) partie intégrante de l'offre Cornerstone. Façon d’échapper au pensum d’un référentiel interne de compétences, qui se révèlera partiellement obsolète à peine livré. C’est dans ce catalogue ou l’un de ses sous-domaines spécifié à l’entreprise que la DRH pourra piocher pour construire le plan de développement des compétences.

Cette réponse ne suffirait pas si elle n’était déclinée avec les objectifs stratégiques de l’organisation : la nécessité s’impose du « Workforce Planning » (planification stratégique des emplois), indispensable pour synchroniser le développement du capital humain de l’organisation avec l’évolution de ses marchés. Par ailleurs, le délai entre le moment où émerge un besoin d’emploi et sa solution doit être aussi court que possible. C’est le rôle du Workforce Planning que d’anticiper, pour permettre de réagir valablement à chaud en s’appuyant sur une matrice emplois x compétences évolutive (on revient au catalogue). Les deux logiques — catalogue de compétences et Workforce Planning — sont donc complémentaires, chacun est indispensable à l’autre.

On notera au passage que, si la GPEC se soucie du long terme dans un cadre réglementaire contraignant, le Workforce Planning facilite la prise de décision rapide requise en période de mutation brutale et accélérée, grâce en particulier à son intégration avec le SI de l’entreprise (intégration Talent Management System et SI métiers permettant d’identifier les compétences requises par le business). GPEC et Workforce Planning peuvent faire bon ménage : la première fixant un cadre institutionnel au développement des compétences ; le second sourçant les compétences à développer à plus court terme dans la stratégie business.

Le « catalogue des compétences » (de type Clustree) et le « Workforce Planning » sont inséparables. Disposer d’un catalogue de dizaines de milliers de compétences qui ne serait pas intimement articulé et actualisé avec la stratégie de l’entreprise serait un exercice théorique. Réciproquement, le Workforce Planning tournera à vide s’il ne peut se traduire finalement en un corpus de compétences immédiatement disponibles. Cornerstone Workforce Planning et Cornerstone Xplor s'assurent cette synchronisation indispensable.

Aspirations individuelles et mobilisation interne

Si les collaborateurs sont enclins à développer leur employabilité, les entreprises doivent néanmoins affronter l’humeur du temps. La crise a incité nombre de salariés à redéfinir leurs priorités : recherche d’un autre équilibre vie personnelle / professionnelle, souhait d’organisation hybride de leur travail, demande de transversalité, de collaboration… La Grande Démission menace d’un déficit d’emploi inédit… La « guerre des talents » repérée par McKinsey en 1998, s’intensifie : attirer et fidéliser les talents devient une vraie gageure, au point que développer, sinon maintenir, leur capital de compétences est au premier rang des priorités dans la plupart des entreprises. La rupture introduite par cette crise requiert sans doute un changement de perspective : mieux vaudrait parler de « guerre des compétences » que de guerre des talents, pour remplacer ce que le talent a d’abstrait x générique par l’opérationnalité des compétences : celles-ci sont « opérables » (en particulier, avec les outils mentionnés plus haut), descriptibles finement, agrégeables en bloc dessinant des métiers ou des fonctions, ayant des effets positifs repérables sur le business et le travail. 

Les aspirations individuelles des collaborateurs seront saisies par l’entreprise comme l’opportunité de les aider à développer leurs compétences, pour remédier à ses difficultés de recrutement. L’heure est à la « mobilisation interne » de leurs collaborateurs — un terme qui vaut à double titre : pour sa connotation guerrière (s’il y a « guerre des compétences », il faut mobiliser) et parce qu’il faut rendre les collaborateurs « plus mobiles ». Les études en témoignent massivement : pour pallier le déficit des départs ou des recrutements, alors que certains postes sont indispensables à leur croissance sinon à leur survie, les entreprises cherchent à développer les compétences de leur force de travail interne existante (up skilling, re skilling).

Aspirations individuelles et mobilisation interne sont-elles conciliables ? Oui : parce qu’il est possible de les articuler toutes les deux sur le développement des compétences ; les aspirations individuelles devant toujours se traduire sous forme de compétences (si j’aspire à devenir champion du jeu d’échec, je dois maîtriser les principales ouvertures et les fins de partie) ; la mobilisation interne se faisant pratiquement sur le développement des compétences qui déboucheront sur une mobilité répondant aux aspirations du collaborateur. L’accord devra se faire sur d’autres points, notamment les moyens donnés à ce développement, et parmi eux la formation sur laquelle nous reviendrons dans un prochain volet. 

Cornerstone Xplor apparaît comme outil au service de l’harmonisation entre, d’une part, les aspirations individuelles, et, d’autre part, la mobilisation interne au service de la guerre des compétences. Nous avons déjà mentionné que son Skill Graph permet au collaborateur d’identifier les compétences à sa portée et susceptibles d’une mobilité dans l’entreprise ; mobilité largement aiguillée par le Workforce Planning.

Ascenseur social : le retour

On constate un peu ironiquement que l’entreprise doit redevenir, d’une certaine façon « moderne », l’ascenseur social qu’elle a été autrefois pendant des décennies. L'ascenceur social peut être un moteur de motivation pour une force de travail qui fait état, plus que jamais, d’aspirations à progresser dans le cadre d’un projet qualifié de « plan de croissance » (la notion de plan de carrière, comme long fleuve tranquille, est largement inopérante dans l’ère VUCA). Plan de croissance : une notion flexible, en prise avec les adaptations de compétence, souvent imprévues, qui ponctueront en permanence le parcours professionnel des collaborateurs.

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