La connaissance n’est pas l'apanage des sachants traditionnels (les formateurs). Ou plus exactement, tous autant que nous sommes, nous savons ! Pas tout, bien sûr ; mais ce qu’un salarié sait (parce qu’il est sur le terrain, parce qu’il a accumulé une longue expérience du "bon geste", de la procédure à aménager pour qu’elle soit applicable, etc.), il le sait bel et bien, et il sait le faire évoluer. Ce sont tous ces savoirs spécialisés mais forcément partiels que le département formation doit identifier, trier et mettre en partage dans l’entreprise (un processus qu’on qualifiera de "curation interne").

Les plateformes de gestion des talents pour identifier les savoirs utiles

Première question, donc : l’identification des salariés les plus expérimentés, des experts de terrain, disposant de savoirs utiles, voire essentiels à la performance de l’entreprise (question subsidiaire : l’identification des savoirs à proprement parler, car tous les savoirs d'un expert de terrain n'ont pas la même valeur pour  l’entreprise).

On voit mal comment une grande entreprise pourrait répondre à cette question sans disposer d’un système d’information pour tracer les activités, les échanges, la performance individuelle, etc. Ces systèmes existent : les plateformes de gestion des talents permettent en effet aux salariés de partager leur profil, d’échanger des bonnes pratiques, d'évaluer leur performance avec leur manager, de se former… Ces plateformes jouent le rôle de vigie à même d’identifier les experts et les savoirs utiles à diffuser ; une identification facilitée par l’usage des commentaires et des notes ("like") attribuées par les autres salariés.

La question-clé de la médiatisation des savoirs

La deuxième question, c’est celle de la médiatisation des savoirs. En général le département formation choisit de sous-traiter les contenus ou bien de créer une cellule de production interne (les deux pouvant coexister). Les deux solutions, qui ont leurs avantages et inconvénients, ne permettent pas toujours de produire aussi rapidement que les métiers le souhaiteraient - sauf dans certains cas (nous en avons rencontrés) où la cellule interne est particulièrement engagée, et possède la double compétente e-learning et métier. Cette difficulté provient de la modalité de formation choisie (le e-learning voire le rapid learning) et du relatif manque de simplicité des outils auteurs, qui imposent de diviser le travail entre les experts de terrain (et donc de contenus) et les "médiatiseurs". J'entends qu'on se récrie : les outils auteurs de e-learning ne sont pas si complexes d’utilisation ! C’est vrai, du point de vue d’un concepteur pédagogique ou d’un formateur professionnel, mais ça ne l’est pas pour l'expert de terrain qui ne se serait pas frotté aux bases de l’ingénierie pédagogique (qui n'est pas son métier le plus souvent).

On entrevoit une solution possible : doter ces praticiens expérimentés d’un outil qui "parlerait" leur langue, épouserait une logique de transmission des savoirs inspirée du compagnonnage, dont les marqueurs sont l'échange, l'imitation-répétition (du geste, d'une activité), l'essai, la redondance, le feed-back, l'écoute, la régulation instantanée, etc. Ces activités ne doivent pas être considérées seulement comme un commentaire sur des ressources pédagogiques préexistantes, car elles produisent par elles-mêmes des contenus !

Les plateformes de gestion des talents, encore

De ce point de vue, les plateformes digitales (LMS ou gestion unifiée de la formation et des talents) sont potentiellement des outils auteurs de contenus (certes très éloignées des traditionnels outils auteurs tiers), car elles offrent déjà tout le fonctionnel d’échange, de partage et de feed-back qui sont des activités (pédagogiques) créatrices de contenus. Ajouter à cela qu'une matière brute peut être créée par l'expert simplement à partir de son iPhone (voix, vidéo, texte)… La disparition du e-learning traditionnel (comme ensemble de processus et d'outils) est engagée.

Michel Diaz